当消费市场从增量狂奔坠入存量内卷，“降本增效”早已不是选择题，而是所有零售企业的生存必答题。
近日，有消息称盒马鲜生将在2027财年重启大区制改革：合并部分省级子公司、裁撤冗余的省级总经理与采购总监，同时对总部品类采购团队进行大换血。
明眼人都能看出，这场组织架构“大手术”，直指消费下行周期里的成本浪费与效率内耗，核心目标是为疲软的同店增长“松绑”。
翻开中国零售史，盒马不是第一个押注大区制的玩家，大润发、永辉早年都曾推行过类似改革，最终均以“成效不彰、反复调整”收场。如今盒马重走老路，究竟是吸取教训后的“升级迭代”，还是重蹈覆辙的“盲目调整”？大区制这剂药，能治好盒马同店增长的焦虑吗？
01
盒马陷入增长焦虑
要读懂盒马的大区制改革，必先看清它当下的增长焦虑——这份焦虑，藏在光鲜的近千亿营收数据背后，藏在同店持续增长乏力的隐忧里。
从2016年首店落地到近千亿规模，盒马用10年走完了传统商超30年的路，这份扩张速度，在零售史上堪称奇迹。但高速扩张的“甜蜜期”早已结束，规模狂欢的背后，是同店持续增长的焦虑。
一方面，新店扩张红利即将见顶，单店盈利能力持续增长承压。更关键的是，一二线城市核心商圈趋近饱和，新店只能向郊区或三四线下沉，客单价从一线城市的100元+，骤降至下沉市场的80元+，成本却居高不下。
另一方面，消费下行叠加竞争白热化，存量门店客流被严重分流。当下消费者越来越“理性”，不再为溢价买单，盒马主打“高品质、高性价比”的定位，正被两面夹击：线上，美团小象超市、朴朴超市以更低价格抢客；线下，社区硬折扣店、菜市场凭极致性价比分流客流。2025年以来，盒马多次陷入“价格战”，叠加租金、人力、物流等刚性成本上涨，同店营收增速持续放缓，部分成熟门店甚至出现零增长。
比同店增长更棘手的，是组织效率的“臃肿病”。随着全国布局400余家门店，盒马采用“总部-省级子公司-门店”三级管理架构，每个省份独立设立子公司，配备总经理、采购总监、运营团队等完整班子。
这种“诸侯割据”模式，在扩张期能快速激活区域活力，但到了存量竞争期，弊端彻底暴露：各省采购各自为战，同一款商品全国有数十个采购价，议价能力弱、成本高企；区域间资源壁垒严重，供应链、物流无法协同；管理层级冗余，人员成本高，决策链条长，总部指令传到门店往往滞后，无法快速响应市场变化。
简单来说，盒马当下的核心矛盾，是“近千亿规模的体量”与“臃肿低效的组织”不匹配，是“同店增长的迫切需求”与“高成本、低效率的运营模式”的深度冲突。而重启大区制，本质上是盒马试图通过“合并区域、精简层级、集中权力”，砍掉冗余成本、提升决策效率，为同店增长“减负”。
但问题是，这条路，大润发、永辉都走过，且都没走通，盒马凭什么能成功？
02
大区制在中国市场“水土不服”？
很多人说，大区制在中国零售市场“水土不服”，是天生的“无效模式”。但深入拆解大润发、永辉的改革细节，你会发现：大区制本身没有错，错的是改革的底层逻辑、执行路径和行业环境。它们的失败，不是“模式之败”，而是“认知之败、执行之败、时机之败”。
先看永辉：从“十大战区”到全面收缩，大区制沦为“扩张工具”
2019年，永辉正值扩张巅峰，门店数突破1500家，为了快速抢占市场，将全国24个省区调整为“十大战区”，推行大区制，核心是“放权给大区，鼓励快速扩张”。彼时的永辉，把大区制当成“扩张加速器”，而非“效率优化器”，改革从一开始就偏离了方向。结果就是，十大战区疯狂“跑马圈地”，不管门店位置好不好、客流够不够，只要能开店就盲目布局。
2020年疫情过后，消费疲软，永辉的扩张泡沫彻底破裂：十大战区毛利率下滑，大量门店亏损，资金链紧张。2021年起，永辉开始收缩，关闭大量低效门店，裁撤战区管理层，大区制改革彻底宣告失败。其核心原因就是：把大区制当“扩张工具”，只重规模不重效率，放权过度导致管理失控，最终被盲目扩张的反噬拖垮。
再看大润发：从“五大区”到“四大区”，大区制沦为“降本噱头”
大润发作为传统商超“一哥”，早年也曾推行大区制，将全国划分为华东、华南、华北、华中、东北五大营运区，初衷是整合供应链、提升效率。但在实际执行中，大区制逐渐沦为“砍成本的噱头”，而非“提效率的抓手”，最终难逃失败命运。
2025年5月，高鑫零售（大润发母公司）被德弘资本收购后，为了快速降本，直接裁撤华中大区，将五大区合并为四大区，核心动作就是“裁人、砍预算”。这种改革，只做了“减法”，没做“加法”——砍掉了冗余人员，却没优化供应链、没提升门店运营能力；减少了管理成本，却导致区域管理真空、服务质量下滑。
更关键的是，大润发的大区制改革，始终没有解决“总部与大区权责不清”的核心问题：总部既想集权管控，又想放权给大区，导致决策反复摇摆，大区没有实际自主权，无法根据区域市场调整策略。最终，大区制改革只带来了短期的成本下降，却没有带来长期的效率提升，同店增长依旧疲软，改革不了了之。
复盘大润发、永辉大区制的失败，我们能得出一个核心结论：大区制的本质，是“集权与放权的平衡艺术”，是“供应链整合与区域灵活性的协同难题”。失败的改革，要么是“放权过度、管理失控”，要么是“集权过度、流于形式”，要么是“时机不对、脱离行业环境”。它们的失败，不是大区制不行，而是没有抓住改革的核心——“在集权中保效率，在放权中保灵活”。
03
盒马的底气
很多人唱衰盒马的大区制改革，认为它会重蹈大润发、永辉的覆辙。但在笔者看来，盒马这次改革，和前辈们相比，有着本质的不同——改革时机更精准、底层能力更扎实、改革逻辑更清晰，这三大差异，正是盒马可能突破“大区制魔咒”的核心底气。
1、改革时机：从“扩张期盲目改革”到“存量期精准破局”
大润发、永辉推行大区制时，均处于行业扩张期，市场增量充足，企业核心目标是“抢规模、占市场”，大区制只是辅助扩张的工具，并非刚需。而盒马这次改革，处于消费下行、存量内卷的关键节点，核心目标是“降成本、提效率、稳同店”，大区制是解决当下痛点的“刚需手段”，而非“锦上添花的噱头”。
当下零售行业的共识是：增量时代结束，存量竞争开启，未来的核心竞争力是“效率”而非“规模”。盒马在实现盈利后，战略重心从“高速扩张”转向“精细化运营”，此时推行大区制，本质是顺应行业趋势，主动收缩管理半径，砍掉冗余成本，把资源聚焦到门店运营和同店增长上，时机精准，目标明确，没有盲目扩张的包袱，改革阻力更小。
2、底层能力：数字化+供应链，两大“护城河”破解传统难题
大润发、永辉作为传统商超，底层能力薄弱，缺乏数字化支撑和全国性供应链体系，推行大区制时，无法打破区域壁垒、整合资源，最终导致改革流于表面。而盒马作为新零售标杆，数字化能力和供应链能力，是它区别于传统商超的核心护城河，也是破解大区制“集权与放权矛盾”的关键。
首先，数字化系统实现“全国一盘棋管控”，解决“放权易失控、集权易僵化”的难题。盒马自研的数字化管理系统，能实时监控全国400余家门店的销售、库存、客流数据，总部可通过系统直接管控大区和门店的核心运营指标，无需层层汇报。同时，系统能根据区域消费差异，自动调整商品结构和定价策略，既保证总部的统一管控，又保留区域的灵活性，数字化系统能精准匹配区域需求。
其次，全国性供应链体系成熟，为大区整合提供基础。经过10年布局，盒马已建成多个供应链中心和物流中转仓、300+直采基地，覆盖全国核心区域，具备“基地直采、全国调配”的能力。此前，盒马已将云贵川渝合并为西部大区，整合区域采购和物流资源，成渝的预制菜、央厨产品快速覆盖贵阳、昆明，物流空置率大幅降低。这套成熟的供应链体系，能让盒马在推行大区制时，快速打破省级壁垒，实现资源协同，这是大润发、永辉远不具备的优势。
3、改革逻辑：从“一刀切式裁员”到“精准化组织重构”
前辈们的大区制改革，本质是“粗暴的人事调整”，只做“减法”不做“加法”，只砍成本不优化业务，最终导致组织活力丧失。而盒马这次改革，不是简单的“裁人合并”，而是“权责重构、资源重配、能力重塑”的系统性改革，逻辑更清晰，路径更扎实。
盒马的改革核心，是“合并省级子公司，成立大区总部，裁撤冗余管理层，采购权上收至总部+大区协同”。
具体来说：
管理层精简：合并后，省级子公司总经理、采购总监等冗余岗位被裁撤，大区总部直接管理门店。
采购权重构：标品、全国性爆款采购权上收至总部，实现全国统一采购，提升议价能力，降低成本；生鲜、区域特色商品采购权下放至大区，保留区域灵活性，贴合本地消费需求。
资源协同强化：大区统筹区域内供应链、物流、人力资源，打破省级壁垒，实现“西果东输、南菜北调”，提高资源利用率，降低物流成本和生鲜损耗率。
简单来说，盒马的改革，是“在集权中保效率，在放权中保灵活”——总部抓“大方向、大采购、大管控”，大区抓“区域运营、本地采购、门店管理”，门店抓“服务、执行、体验”，权责清晰，各司其职，避免了前辈们的“一放就乱、一管就死”的困境。
04
仍有三大“硬骨头”要啃
尽管盒马的改革有底气、有逻辑，但我们也清醒地认识到：大区制改革是一场触及利益、关乎根本的“深水区改革”，绝非一蹴而就，前路仍有三大“硬骨头”要啃，任何一个环节出问题，都可能导致改革功亏一篑，甚至反噬同店增长。
1、利益重构：省级“诸侯”阻力巨大，改革落地难
盒马此前的“省级子公司制”，培养了一批手握实权的“省级诸侯”——省级总经理掌握区域人事、财务、运营大权，采购总监掌握核心商品采购权，利益盘根错节。这次改革，直接裁撤省级总经理、采购总监，相当于直接动了他们的“奶酪”，阻力可想而知。
这些“省级诸侯”在区域深耕多年，人脉广、影响力大，若改革过程中安置不当，很可能出现“消极怠工、暗中抵触”的情况：比如故意阻碍区域资源协同、甚至带走核心供应商和团队，导致大区管理混乱，门店运营受影响，同店增长进一步下滑。如何平衡改革与稳定，妥善安置冗余管理层，化解内部阻力，是盒马面临的首要难题。
2、区域差异：南北消费鸿沟难跨越，标准化与本地化矛盾突出
中国零售市场最大的特点，是区域消费差异巨大：南方偏爱清淡、精致的生鲜，北方偏爱量大、实惠的食材；沿海偏好海鲜，内陆侧重畜禽蔬菜；一线城市追求品质和体验，下沉市场看重价格和性价比。这种巨大的区域差异，是大区制改革无法回避的难题。
盒马推行大区制后，一个大区覆盖多个省份，消费习惯天差地别：比如西部大区涵盖云贵川渝，四川爱吃辣、云南偏爱菌菇、重庆侧重火锅食材，如何制定统一的商品策略和运营标准，同时兼顾区域差异，是巨大挑战。
若过度强调标准化，强行推行全国统一商品，会导致区域门店“水土不服”，客流流失；若过度放权给大区，又会回到“各自为政”的老路，无法实现资源整合和降本增效。标准化与本地化的平衡，是盒马必须破解的核心矛盾。
3、同店增长：降本≠增效，改革红利能否传导至门店？
盒马改革的最终目标，是缓解同店增长焦虑，但“降本”不等于“增效”，组织架构调整只是手段，不是目的，改革红利能否真正传导至门店，转化为同店增长，仍是未知数。
短期来看，改革会带来“阵痛期”：管理层精简后，新的大区团队需要时间磨合，决策效率可能短暂下滑；采购权调整后，供应商体系需要重构，商品供应可能出现波动；员工心态受影响，服务质量可能下降。这些短期阵痛，都可能直接影响门店客流和营收，导致同店增长进一步承压。
长期来看，改革能否成功，取决于成本下降的幅度能否覆盖效率提升的成本，资源整合的红利能否真正惠及门店和消费者：比如采购成本下降后，能否降低商品价格，吸引客流；物流效率提升后，能否缩短配送时间，提升用户体验；管理层精简后，能否将更多资源投入到门店运营和服务升级上。
如果改革只带来了成本下降，却没有带来服务和体验的提升，甚至导致商品质量下滑、服务变差，最终只会被消费者用脚投票，同店增长焦虑不仅无法缓解，还会进一步加剧。
写在最后
回到最初的问题：大区制能缓解盒马鲜生同店增长的焦虑吗？笔者的答案是：能缓解，但无法根治；是短期“止痛药”，不是长期“特效药”。盒马的大区制改革，本质是在消费下行、存量内卷的背景下，通过组织架构重构、资源整合、成本优化，解决“臃肿低效”的痛点，为同店增长“减负”。
但我们也清醒地认识到：同店增长的核心，从来不是组织架构，而是商品力、服务力和用户价值。大区制能砍掉冗余成本，却无法直接提升商品品质；能缩短决策链条，却无法直接改善用户体验；能整合资源，却无法直接创造用户价值。
盒马同店增长的长期焦虑，根源在于消费需求升级与商品服务供给不足的矛盾，在于价格竞争白热化与差异化优势不明显的矛盾。这些矛盾，不是一场组织架构改革就能解决的，也不是财会的加减法可以解决的。
未来，盒马要真正破解同店增长焦虑，不能只靠大区制“降本增效”，更要在商品创新、服务升级、差异化竞争上持续发力：深耕自有品牌，打造独家爆款，提升商品差异化；优化门店服务，提升履约效率，改善用户体验；精准定位客群，平衡品质与价格，形成不可替代的核心竞争力。
总而言之，大区制改革，是盒马在当下困境中做出的理性选择，是缓解同店增长焦虑的“关键一步”，但绝非“最后一步”。零售行业的竞争，归根结底是“长期主义”的竞争，唯有回归商业本质，聚焦用户价值，在效率、商品、服务上持续深耕，才能真正穿越周期，实现同店增长的长期稳定。
盒马组织架构的调整带来的思考
