第一章 正确的认识
你与部属的合约协定
本质上，你和每一位部属之间都有一种合约协定关系，你有十足的权力要求部属：每天上班八小时，在工作中成长，达成工作目标，忠诚、合作、诚实、付出最大生产力，同样地你的部属也有十足的权力要求你：指导、支援、训练、鼓励、信任、信心、诚实、，任何一种合约都是一种双向的协定，双方都负有特定的责任、义务。除非你己对此观念深信不疑，否则你无法扮好一个经理人的角色，如果你没尽到你应尽的义务，在道德上，你就没有权力要求员工也尽义务，虽然你是老板，但你无权订片面的契约，你愈尽你的义务，你的员工也就愈以同样的态度来对待你。
本质上，我们对员工有三项基本的要求：“奉献”“能力”“全力以赴”
- 奉献：我们希望员工对目标全心全意的奉献，对公司政策与程序，团队生产力，公司产品与服务，甚至对员工个人的责任，我们都希望他们有热忱奉献精神，这种完全的奉献，能使员工逐渐培养出一种归属感，使他们将公司的目标当成自己的目标，我们希望员工能自豪的表示这是我的公司，我的目标，我的顾客，我的管理，然而这种奉献无法强迫或收买，而是努力挣得的，包括你在内，一旦任何一位员工拥有这种归属感自会更卖力的工作。
- 能力：这项要求似嫌多余，然而要求一位员工达成任何目标之前你必须先要求他具备特定的技能与知识，通常，没有一位员工在雇用之初即具备所需的技能与知识，你的责任是敦促他不断培养这些技能与知识，和其他经理人一样，你希望雇用拥有最佳技能与最丰富知识的员工，但即使雇到这种人，也只是一个持续发展的过程开端，你的目标，应该是让每一个员工继续发展其技能与知识，提高他们的生产力。
- 全力以赴：如果员工未具备自我驱策力，就无法达到最大的生产力，能力再高，技能再优异，知识再丰富，如果未加以运用，地切都属枉然，员工知道如何做是一回事，实地去做又是另一回事，员工知道了却不去做，是最大的管理缺失之一，“知”与“行”中间是有一段距离的。
尽你的义务，是达成上述境界的不二法门，如果你希望员工奉献、能力与全力以赴，你必须做好以下三件事：（授权、监督、充电）
- 授权：身为经理人的你，应将必要的职权、权力、责任下授给员工才能使他们放手将工作做好，赋予此三者，员工可培养出归属感，否则你的员工将不易有高度的奉献，对于多数经理人而言，适当的授权是最困难的几件事之一，原因很单纯，他们不愿割断绳索，允许员工有一定程序的自由，尽管员工可能犯错，但公司也应该让员工自行作一些决策，没有机会犯错，就永远无机会学习，没有决策的经验，员工就不会培养出归属感，也就不会培养出对工作的责任感，当然，授权的程度受员工的资历而定，员工在公司愈久，上司就应该赋予他更多的责任，他所受到的限制也就应该愈少。
以下三种经理最吝于授权：
- 缺乏安全感的经理人：他们认为一旦授权给部属，工作中最重要的部分就会从他们的身上移走，自己的地位亦会受到威胁，当然，这种想法极为荒唐，可是他的确妨碍了授权的过程，这种经理人不了解一件事，即他的部属若无法升到他的位置就等于妨碍了自己再往上晋升的机会，对任何一位经理人而言拒绝授权，妨碍员工的发展就等于把自己给打败了。
- 对他人对自己都怀有错误观念的人：这种经理人不相信每一位员工都是睿智，能正常思考的成人，如果他们怀有这种想法，那么他们最好仔细回想一下他在招募以及择选员工的过程，能适当授权的经理人，即表示他对属下的信任与信心。这种信任的影响极为深远，最后可建立起团队合作精神，建立员工忠诚合作以及归属感。
- 自我意识过分强烈的人：这种人只要大权在握，就会自得其乐，当属下必须事事请示时，他们会洋洋自得，这种“父母症候群”为他们带来极大的满足，并使任何培养员工奉献精神的努力都归于徒然。
有效的经理人，是指那些原意割断绳索，并尽理授权的主管
根据最新的管理观念，只要实际可行，决策制定权就应下产给组织中最低层的人，这种观念说明了参与式管理或目标管理之所以如此成功的原因，并知道他们实际影响了目标的设定，员工的意见与建议受到了上司的尊重，尊重员工意见的领导人都了解他对工作团队所产生的综合绩效，众人智慧一定超过个人智慧。
员工希望能够负责团队生产力的某一部分，他希望把这一部分视为他的工作，他所产生的综效，他的投入、他的决策、他的产出就达成目标而言，以及就完成的工作而言，他希望自己拥有一份责任感，不论经理人的要求为何，如果员工缺乏这种归属感，工作就不会圆满的完成。
职责是授权另一重要部分，员工希望，也有权要求上司以工作标准来衡量他的绩效，他希望知道自己的表现如何，对工作愿意奉献的员工，通常也愿意接受达成目标的风险，若缺乏奉献之心，他们自然也不愿接受此一风险，倘若你的员工愿意接受这一风险，他们自然尽力避免犯错，并全力以赴的达成目标，一旦达成目标，他们自然会感到自傲，因为风险是由他们自己克服的。
- 监督
让我们以开放的眼光来研究这个字眼，许多经理人只看到监督这个字的权威面，即监察、下命、控制、下决策、批评，这些都是监督的一部分，更重要的是，经理人应全盘的眼光来看它，传统的管理教科类书都以传统的基本分类，将管理分为规划、组织、监督、控制似乎多数的教科书都将重点放在“工作控制”这一层面上，准此哲学，经理人当然的培养出凡事舍我其谁的责任感。经理人应负工作团队的组织，工作量的安排，工作机能的调配，除此之外，以致他很容易就忽略了他还应对员工负责。监督，包括控制，但是同时还包括给予如：训练、教导、绩效回馈、咨询，经理人在监督部属时，这些都 是不可或缺的因素，缺乏这类的协助，经理人自然无法期望员工能培养出高度的技能与知识。
真正的监督，乃是指经理人必须将其高度的技能与知识贡献给下属。
- 充电
经理人必须像电瓶一样，随时提供电力，以维持高度的生产力，除非员工受到激励，否则就算他们拥有最好的技能与知识，最后也属狂然，技能与知识可以籍由学习而得，但是经理人必须提拱适当的激励，你无法教导员工受激励，但你可以实地去激励他们，经理人在一开始就应了解，他必须提供激励，使之成为部属达成目标的动力，激励并非一次就了事，相反的，经理人必须随时提供激励。，激励员工的重要项目，包括提供挑战性的机会，随时支援与鼓励，以及员工达成目标的适当认可。
管理模式：
授权 权力、责任、职责 奉献
监督 训练、教导、绩效回馈、咨询 能力
充电 积极支援、激励、鼓励、认可 努力达成
你应对员工的表现负责。
除非你的公司里只有你一个人，否则你应对部属的绩效负责，也许只有一人，也许几百人，无论如何，你所领导团队的生产力，就是你的职责所在，你之所以获得经理人的职位，就是因为公司认为你有能力带动部属，使他们发挥最大的潜力，身为经理人的你，必须认清“做事”与“管理他人”两者的差别，否则，在建立并维持一个有生产力的工作团体上，你必受到重重困难，除非你己建立了正确的认识，你将很难由做事转为管理，做事与管理所需的技能完全是两回事，你绝不能漠视自己的领导地位，部属的生产力、未来、对公司的目标贡献与你在生产获利等方面的领导能力有直接的技巧，除此之外，你还要学另一套崭新的技巧。
“管理 ”常被定义为透过他人把事做好，不幸的是新上任的生手常把重点放错了位置－透过他人。老练的经理人都会将重点放在“把事情做好”上，当然，你是在透过他人把事做好，否则你也不能称之为经理人，然而，你所要求员工达到高生产力的程度，完全视你有无能力训练及激励他们而定。把一件事情做好和透过他人把事情做好，两者所需的技巧完全不同，你可以经常发现，你的属下应该做的与实际做的之间存有差异，有时，发生差异的原因出在下属欠缺技巧与知识，果若如此，你应负责起教导他们的责任，有时，问题却出在部属未能遵照你的指示确实执行，如果是这样，你的管理必有所偏差，此时，你不该推诿，应采用适当的管理技巧，把部属带回正轨。
仅告诉员工正确的做事方法是无效的，员工如果把事情做得很好，应该受到适当的激励，你必须分析员工的想法，找出他们未达成满意成绩的原因，这样你可以知道 如何激励他们，要做好此事，你必须学习特殊的管理技巧―“在你手下每一位部属都是独一无二的”他们每个人都有不同的需要，拥有不同的技能，怀有不同的态度，需要不同的激励（诱因），你必须学习与他们个别相处就像全世界只有他一个人一样，没有任何技巧能适用所有的员工，在管理的世界中，没有所谓的万灵药，也没有适当的解决之道，更没有永久有效的管理方法，今天对这位员工有效的管理方法，明天再用在这位员工身上可能会起反效果。
激励员工的过程极为复杂，它需要对员工有充分的了解，了解激励他们的适当时机，他们个人的需要，他们对工作的态度，对你的态度，以及对公司的态度等等，如果你能了解你的部属，并采用适当的技巧，你对你的组织的最后“贡献”就可因此而决定，知道员工是一回事，了解员工却是另一回事，你必须深刻的了解你的员工，对他们有高度的耐心，与他们有相同的感觉，并且要关心他们，否则，你不过是满脑子数字观念的领导人，一旦你对员工的感受培养出一种敏锐感，就是你驾驭自己工作的起步。
经理人的工作也有不愉快的一面，有时，你必须在公司的要求下，面对面训戒某位员工，给予严厉的批评，甚至辞退员工，这些工作当然令人不甚愉快，但你必须面对他们，身为经理人，你必须负起一位不愉快的责任，咬着牙，做你必须做的事，如果你的内心缺少这种坚毅的精神趁早离开这个位置，如果你恋占现有的职位，不过是占据了别人的应得的位置。你应对团队里每一个人的生产力负责。
你应对员工本身负责：
很少有经理人了解，他们除了对员工的表现负责外，还应对员工本人负责，身为经理人，你对员工的生活有极深的影响，你直接的影响着他们的生活方式，生活标准，以衣他们的未来，准此，你不能只是对强调对员工的生产力影响，在员工的心目中，你应代表某种“意义”因为你的缘故，他们才接受指引、鼓励和情报，例如：因为你的缘故，他们才愿意对工作多作了解，愿意打起精神来办事，切莫忽视他们对你的意见，他们的意见，甚至比你的自我评分还来得重要，他们对你的认识，将决定他们为你，为公司生产数量的多寡，因此你必须让员工把你看作是一位领导者，而不是监察者。
这不是要你舍弃管理的职责，有时，你必须保持坚定的立场，甚至是表现出独裁或苛刻的作风，这当然要视乎当时的情况而定，但你必须摆出这种态势，千万不可露妇人之仁，你必须站稳立场，作明确的决策，建立稳固的经理人地位，让你的部属知道你的职位，然而也请你切记，除非绝对需要，否则千万不展露你的权威面。大多数时候，如果你很温和地把手放在部属的肩上，对他们说几句鼓励话，轻拍他们的背部或坐下来倾听他们诉说他们的遭遇，将会得到更大的成效，我们都需要别人的鼓励，感觉自己存在的价值，感觉自己对某些重要事物有所贡献，希望得到尊重与认可，每一个人都要得到别人的积极支援，身为经理人你的责任就是要经常提供上述的鼓励，并视之为天经地义的事。
“照员工的本性对待他们”
包括你自己在内，每一个人都希望被视为一个有价值的，为人接受的，有贡献的，重要的，成熟的，受过良好教育的人。能对他人秉持这种看法的人并不多，如果你有幸是其中之一，有朝一日，你终会成为一位成功的专业经理人。
“我们都要培养良好的自我形象，并时常肯定我们自己的价值”身为经理人你有道德上的责任，使每一位员工都重视自己和其它生物一样，自我形象需要随时加以灌溉，否则必将枯萎凋谢，如果有人培养出良好的自我形象，他们的自信心逐渐增强，甚至引发出相当重要的热忱，一个人对自己的看法，完全视乎其所处的环境而定，我们都受自己的经验左右，在你的记忆库中，记忆着所有你曾经阅历听过、触摸过、见过、嗅过、尝过、感受过的事物，虽然我们只记得其中一小部分，不过我们确实经历过那些事物，就像一部电脑一样，你这个人，其实是你个人程式的产物，世上再没有其他人和你一模一样，对你的程式输入始于你呱呱坠地的一刹那，你经历的每一次经验，都增加了此程式的内容 ，这个输入过程持续到 你闭上眼睛离开人世为止，根据这些输入，转成你的输出将是独一无二的－特殊的好恶、成见、恐惧、偏见、态度、价值观、认知、目标、野心、你的自我形象也完全取决于你的自我模式，,身为经理人的你，一定要了解你的员工也和你一样是独一无二的，你不要要求他们和你一样，要接纳他们，按他们的面目，并分别管理他们。
身为经理人的你，你的一举一动，将持续的输入部属的程式中，这些输入将增加员工的经验，但是要确保这些都是有益的经验，你是提供输入内容的人，但要确保这些内容是有益的，能提高生产力的，请记住，人脑与电脑无二致，垃圾进，垃圾出。
江山易改，本性难移，千万不试图改变员工的个性，你再怎么输入，也强不过他的原始输入，如果你希望员工具备某些特殊的个性条件，你应该在雇用之初就和他们讲清楚。
如果你愿意对员工的表现负责，你就应该提供适当的激励，要达到此目的你要学习去了解你的员工，找出他们的激励诱因，从制作的程式来看，你应该设法知道当初他们的程式是如何输入的，请记住，只有在你能了解他们之后，你对他们的激励才能发生作用，如果你的管理态度有所偏差，自然会影响你愿意以及能够了解员工的程度，换句话说，你对员工的态度，将会连带影响到 你对管理作风的偏好，如果你认为你的部属能力够成熟，你可能会给予他伴较多的自由，并充分信任他们的投入与建议，如果你把员工当作懒惰，无能或平凡之辈，你自然就会采用较能发挥权威的管理作风。
管理作风影响生产力
- 你目前的管理作风是怎样的，为什么会这样？
回忆一下过去的人生经历，包括孩提时代所遭遇的各种情况，你曾经历哪些失败、有那些自认为不算是成功的经验？有那些经历使你觉得焦虑或惭愧？有哪些失败使你觉得印象深刻？如果你此刻感到不安为什么？
试着以一种客观的眼光审视自己：你可能觉得你具有许多自己未曾察觉的潜力，你既有如此丰富的阅历、教育背景、能力、技巧、和知识，就不应该有不安全的感觉，你应该为你的成就，能力与现有的身份地位感到骄傲，不过在此同时你也应留意自己的缺点，没有一个人十全十美的，在这个世界上总有需要学习的技巧，吸引的知识，以及改变的态度，你就该客观的审视你的缺点。
- 要以一种客观的眼光去观察别人，请你敞开胸襟，试着去探究员工本来面目，不要让偏见成见或不信任扭曲了你对他们的评价，请你把先前对他们的意见或判断摆在一边，然后带上一份崭新的眼镜来观察他们。他们有哪些能力、长处、可以有哪些贡献，他们现在作了那些贡献，他们可以为工作带来那些新构思，他们所受的教育对工作有何助益，他们表现出哪些人格特征，对每个问题作一个记录，你发现他们的能力吧。
- 要观察你的员工对你这位经理人的态度如何，虽然这种观察极难客观但你一定要仔细观察；
你的员工对你和他们之间的关系有何感受，他们是否感到恐惧、不安、不信任、焦虑、愤怒、不忠诚或漠不关心，如果是根本原因是什么，员工怀有这种态度与感觉是有原因的，独裁制的管理往往是造成这种消极态度的原因。
- 自我形象的树立，以及如何尊重别的自我形象不被侵犯。
监督实务评估：
- 我的部属是否具有归属感，对其个人及群体目标有无奉献精神
- 我是否愿意割断绳索，尽可能的授权给下级
- 我是否认为授权不会影响我的经理人地位
- 我在做大的决策时是否要求我的部属投入
- 除了对员工的表现负责外，我是否也觉得对员工的本身负责
- 如果情势需要我是否愿意面对某些令人不愉快的，但又必须处理的状况
- 除了把我当成老板外我的员工是否把我看成是他们的领导者
- 我是否把每一位员工都视为成熟、受过良好教育、敏感、有价值、有贡献的人
- 我是否接受每一位员工的本来面目，并照他们的本来面目管理他们而不是采用统一管理方式
- 我是否以客观的态度来面对我自己的缺点
- 我是否客观的态度来看待员工的优点
- 我是否一直尽力帮助我的员工，使他们培养更好的自我形象。
员工的招聘：
招聘条件：要求的条件应在工作的本身及其特殊要求，而那些评值性的用语只能作辅助条件（例：忠诚的、清洁的、信赖的、礼貌、顺从的），对于符合职位要求，以后工作则是对其不足进行培训
- 面谈：面谈注意的问题
- 腾出一段不易受打扰的长时间
- 确保双方面谈有一个舒适的空间
- 让应征者尽量发言，间以关键的部题引导他
- 不询问履历表上己有的答案问题
- 先闲聊一阵，以平抚应征者情绪，所有应征者都有点紧张
- 在面谈时要随时做记录，当你面谈好几位应征者时，切勿依赖记忆力
- 塑造友善的舒适谈话气氛，避免以审问的方式来讯问应征者
- 仔细倾听应征者所讲的每一句话
- 设身处地的来考虑应征者的意见、态度、口吻与感受
- 常用“是的”“我们了解”‘嗯’含有鼓励性的字眼，让应征者继续发言
- 问到有私人或较为困难的问题时不必担心，你可以一直探询到获得所需情报为止，但注意勿触犯法律。
- 当应征者献出有益情报时，勿吝惜恭维他
- 请用委婉的方式通知未录取的应征者，勿让应征者在家空等
- 如果你必须约谈数位应征者，就应该让他们每个人都知道何时可获得回音，到时也一定与他们取得联系，让他们知道你最后的决定
- 切勿暗示应征者如何回答
- 如果应征者的回模糊不清，你应该继续探问，直到获得满意的答案为止
- 探究应征者条件（本身）是否符合（工作条件）
如果你想获得客观的资料作为雇用决策的基础，你可能需要相对多的问题，应征者通常有某种心理负担，而防卫心态甚重，他们想得到这份工作,否则他就不会来，他们通常心情是：害怕不给雇主一种好印象，害怕被人拒绝，害怕你获得不利于他的情报，除非你提及否则他们不会提及，你只有通过各种面谈技巧，来获得足够的情报为雇用做决策，一般要做以下了解：
- 应征者是否在工作环境中长大
- 他对职权或批评的反映态度如何
- 他是否愿意接受富有挑战性的任务
- 他过去是否有常常辉煌的成就与十足的野心
- 他对上级监督，从属关系及沟通是否表现正常的态度
- 他是否愿意学习及成长
- 他是否具相关经验
- 他是否有所需的生理、心理及社交能力
- 在现有的薪水范围内，他是否能善作调配
- 他是否自我训练
- 他稳定吗
妥善做好各种面谈前的工作：
你可以按照应征者由小到大的经历，一项一项与他沟通：孩提时代、中学、工作经验、特殊喜好方面的态度以及沟通技巧等
孩提时代：你可以知道应征者是否生长在一个需要工作环境，是否认定这一生必须要工作？是否知道要得到多少报酬，就得出多少力？你可以用一种范围较广的方式来作开场白：如：你能不能告诉我一些有关你小时候的情形，你的家人，你生长的地方，以及有关种种，一旦你把话题打开，你就可以继续询问一些较为深入的问题：
- 请问你父母在哪里高就
- 你的母亲有没有做事
- 你第一次工作时是几岁，做的是什么工作
- 当你第一次做事时，最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？
- 你小时候那些事情你记得最清楚
- 你能不能说说关于你兄弟姐妹的事
中学时代：你可以用范围较广的问题来打开话题：“请你告诉我一些你在中学时代所发生的事”然后你可以再深入的问，如果应征者是大学毕业，又有多年的工作经验，有关他的中学时代经验当然可以省略不问。
- 请描述一下你最喜欢的位老师
- 为什么喜欢他们
- 请你描述一下你中学的校长
大学时代：用同样广泛的问题来打开话题
- 你最不喜欢哪些科目，为什么？
- 你做了那些工作，包括兼职性质
- 你为何最喜欢那些教授、讲师为什么、
- 你为何选修某些科目
- 你如何计划运学校的所学于工作中
- 如果你可以重新过一次大学生活，你会如何安排
- 你上大学的费用如何得来
- 你为何未继续深造
工作经验：
在此阶段，你应分别询问应征者所从事过的每一份工作，你可以获知应征者是否为一个稳定性很高的工作者，还是一个常换工作的人，应征者过去的历史是否显示他具有高度的稳定性，有无任何成就，野心，进取心，以及他与人合作的情形如何？当询问及每一份工作时，请以较广泛的问题来开头“请告诉我你在某公司的工作情形，或公司情况，然后尽可能深入。
- 你负责那几项工作
- 你在那家公司有无获得升级，如果没有为什么？
- 请描述一下你的上司
- 请描述一下你的工作伙伴
- 请你随便谈一下那家公司的情形〕
- 请部你当初为何选择那家公司
- 你为何想离开或离开那家公司
- 请你描述一下那里的工作环境
- 如果由你掌握那家公司，你会怎么做，如何改变
特殊喜好：
- 你为什么来本公司应聘
- 请问你对本公司了解多少
- 你最喜欢从事哪一方面的工作
- 你为未来的计划如何
- 未来五年你计划赚多少钱
- 请告诉我，你的嗜好有哪些
- 就你应聘这项工作而言，你认为你需要接受哪一类特殊训练
- 请你描述一下你的职业发展计划
- 如果你改变职业，你会选择哪一种职业
- 偿最喜欢在哪一种工作环境下工作，为什么？
- 你认为你有那些特性，使你适合此工作
- 如果公司聘用你，会由你身上得到那些好处
- 相对的，你希望由公司得到什么、
此时就该对应聘喜好、态度能力、沟通及社交技巧有了相当深刻的了解，此刻，你应该可作一些暂时性决定，是否聘用这个人，还是再阅读介绍信，向以前雇主打听，检查毕业文凭等
请你注意，只凭面谈印象就决定雇用是非常危险的，你不知道你得到的情报的正确性，如果你当场录用，也一定要让应聘者了解你必在查证一切资料属实后方可算数
警告：你必须客观看问题，不要企图扮上帝或心理医生
应聘表格：在你阅读应征表格时，应注意以下重点：
- 表格是否完全填写而无遗漏
- 字体是否整齐而看得懂
- 应聘者的工作经历是否连续，有无不明空档
- 应聘者的收入是否保持稳定及合理的成长
- 应聘者是否一直从事简单的工作，还是逐渐朝富有挑战性工作进展
- 应聘者在以前工作中所习得技巧，是否适合应聘职位
- 应聘者每次离职的原因如何
- 应聘者的稳定性如何，他是否经常喜欢换工作
尽可能要求应征者当场填写表格
情报之查证；一般应聘人填写的情报来源如朋友、邻居、都不可靠，最好的情报来源就是就聘者前任雇主，直接上司、可以满足你想要的情报询问时，不妨提出下列问题：
- 他到底从事哪一方面的工作
- 他与上司，同事及部属相处的情形如何
- 他的勤、惰记录如何
- 他是否能完掌握上级的指示
- 他为何离职
- 如果贵公司又逢职位空缺，贵公司政策亦许可，亦问你是否愿意再度录用他，如果不愿意为何？
请你留意他们“如何”回答这些问题，由此你可以察觉他们的感受与态度。你还可以应要求人事部门核查一些资料的真实性
人事部门可能会这样说：我是某某人，是某某公司的代表，以前贵公司员工现向我公司应征某项工作，我向贵公司查询一些有关他的资料：
1.他在贵公司的服务时间为 至 请问正确吗
2.他说他的薪水为 元 请问金额正确吗
- 请问他为何离开贵公司
- 请问你能否提供进一步的资料，协助我们做决定
可以将询问制作成表格，盖公司公章写好回信信封，寄往被询问公司，请求尽快回复。但应聘者如果还在那家公司上班则不可以这样做。
记住：必须追踪调查每一位应聘者过去的真实经历，因为你是在建立你的团队。
监督实务评估：
- 我是否尽可能地做好人力资源的规划工作，还是采用危机管理方式
- 我是否为每一位员工准备一份工作说明书
- 我是否为我所掌握的每一项工作准备一份工作规范
- 我是否避开以竞争厂商为主要的新进人员来源
- 我所刊登的招聘广告是否出类拔萃
- 我是否根据确切的资料，而非根据直觉来决定用人
- 在进行面谈时，我是否多听少说
- 我是否对应聘者的前任雇主作追踪调查，以证实所有资料是否属实
- 当我在决定用人时，是否撇开所有的成见与偏见
工作说明书与绩效标准：
每一位员工都有权了解他的 工作内容，工作绩效，以及绩效与标准之间的比较。这是非常基本的一种概念，将数度出现，很少经理人对此概念有争论，然后在实际执行却漠不经心
一份真正的工作说明书，并不是描述员工所执行的任务，而是列举出员工所应该负责的事务，它是工作责任的陈述，而不是工作活动的说明
一份妥善写就的工作说明书包括符合每日的生产计划，在预算限度内作业，市场渗透与涵盖，准备月末报告与分析等，而不是打字，接电话开车，检查商品目录，核对数目，填写销售报表等日常业务，这些日常事务当然工作中的重要部分，然而职责才是工作说明书的基础。
掌握活动与职责的区别，我们就可以撰写工作说明书，工作说明书撰写要领：简单、明确、完整三件事，一份简明的工作说明书通常不超过二、三页，并且包含职称、基本职务功能、各种关系、职责权力、绩效标准及责任等重要项目。
职称：
岗位职称、与组织图，人事所阶层中的职称，性质一致（经理、主任、员工）
基本职务功能：应以一句话说明即可，例；生产领班、接受生产经理的指挥，在指定范围内执行监督工作负责完成有效率，安全及获利之作业。
销售经理/代表：在指定区域内，维持一定获利力成长
各种关系：
此部分界定员工的沟通网络，及与他人沟通的各种关系，组织内外的所有关系，包括：人事经理，直接上司：人事副总，直接下属：人事职员、档案员、劳工关系指导员
秘书、平衡关系：所有部门的经理及行政主管，公司外部：职业介绍所、求才公司、工会代表、政府就业部门
职责：
- 货架饱满陈列
- 保持资产与商品清洁和商品质量安全
- 正确摆放价格签及价格
- 及时汇报工作中自己处理不了的问题
- 徽笑服务
权力：
这部分界定你给下属授权的权限，包括决策制定的极限、预算支出的范围以及其他员工的直接监督权限，例：主管：
- 核准请假或早退
- 有关加薪、调职、晋升的建议
- 核准有100元以下罚款权
- 开除建议权
- 员工组织权、指挥权
绩效标准：
按每月考核一次计算：
- 陈列：商品陈列出现空货架积累超过10个（含）（员工不可随意拉排面）
- 清洁：月积累检查超过15个的（商品、资产）含：地面
- 价格；价格卡与实际商品价格不符超过10次
- 服务：顾客对员工服务态度表扬少于1次
- 损耗：不超过3％
- 业绩、毛利：达标（细分类）或大分类或中分类
监督实务评估：
- 我是否与每一位员工讨论他们的工作职责，以确定双方对工作的认识是否符合
- 我属下的工作说明书是一项一项重要职责的累总，还是各式各样的活动的任务
- 我在撰写工作说明书时，我是否避免“但是”之的句子
- 我是否界定了每一位员工的权限
- 我是否为每一个职位设立了绩效标准（明确的）
- 我的员工是否全然了解，我认为满意的绩效
- 在执行绩效评估时，我是否以绩效标准为依据
- 我是否邀请每一位员工建议他们自己的工作说明书及绩效标准
- 我是否定期修正所有的工作说明书及绩效标准
- 是否每一位员工都有一份工作说明书（或让他们随时可取）
新员工的适应：
从应聘者进入公司大门的那一刻起，员工的适应就开始了，让应征者对公司有良好的印象极为重要，因为这个印象将影响他对公司的初期感受，使他更愿意加你的公司，应聘者与公司第一次接触非常重要，这个接触通常始于公司的接待员，从接待员起应聘者即开始逐步了解公司的点点滴滴。
就在几个月前，我亲眼见到一次封员工初期适应穷凶极恶的打击，当时我正坐在一家制造厂的接待大厅，等会儿见该厂的总经理，正当无随手翻阅一本贸易杂志时，有一位年轻人走向接待员，向她询问有无求职机会，接下来发生的每一件事都严重违反本书所讨论的问题。与其他接待者差不多，这位小姐正在接听电话总机，装填信封，安排约谈时间、饮咖啡及若有所思的涂指甲油，当年轻人走近询问她时，她甚至连头也没有抬起，也没有出声打招呼，她只是以一种熟练的反射动作，递给年青人一张申请表，告诉他坐下来把表填好，也不给他一支笔，幸好这位可怜的家伙掏了一支削得极短的铅笔，可是铅笔上没有橡皮，大厅中有几张空椅子，可是唯一能坐下来写东西的地方是一张小咖啡桌，上面摆满了贸易杂志与装满烟蒂的烟灰缸，年青人腾开足够多让他活动的桌面，开始填写那张应聘表格，他当时的姿势活像一个人在系鞋带。
后来我注意到他早己停笔不写，并几次起来四处观看，我瞥见他的表格只填写了一半，上面列出所有他以前工作过的地方，但他不是记得完整的地址，就是记不得以前公司的电话，我想你己猜到他找了半天，整个大厅却没有一本电话号码本，我注视着他根本未填完表格交给这位接待员，她还是未抬头，接过表格就往档案篮里一摆，然后机械式地说道“如果有消息的话，我们会打电话通知你”然后这位年青人就默默离去了，
当然以这样漠不关心及冷酷的态度来对待 这位年青人时，他会产生什么样的印象呢？他为什么要替这家公司工作呢？
第一印象极为重要，而让这个印象通常会持久，所以你应确保公司给予应聘者一个良好的印象，如果可能的话，请给予接待员特别训练，否则你将失去优秀人才的机会，每一位应聘者都有权接受诚挚有礼、尊重的接待，如果你在这方面作了努力，新员工自然会对你、对公司、以及对工作环境培养一种积极的态度。
一旦决定雇用，在他最后一份就业表格填写完毕，而你也将公司的福利措施解释清楚（新进员工：制度、福利、公司概况、老总欢迎词、组织结构、职位说明书以书面的形式发给新员工），你应带领该员工了解工作的情况，公司应设法了解员工此刻的心态，这是极端重要的一件事，在一个陌生的环境中，员工会感觉无所适从，四周无人可以求助，内心七上八下，并且担心工作做不好，同时，还担心工作团队不接纳他，甚至一位新聘的公司副总裁也会有这样的感受，因此，公司应重视员工适应过程，没法消除员工的焦虑感 ，让他们感觉其他的员工正在关心他，公司一定要让员工感 觉他是受欢迎的
员工适应的第一步：
就是把他介绍给他即将加入部门的每一个人，你要亲自带他去，而不是叫他自己去，把他介绍给在场的每一个人，你要说明该员工的经历，以及他中选的原因，你要彻底的向他解释工作与安全规定，谁是他的直接上司，以及那里可以领到常用的工具及材料，如他有疑问你也要尽可能的回答他，你要没法使他对工作、部门中的某位同事担任新进员工伙伴，这位伙伴将定期询问新进员工进展如何，是否需要任何帮助，或解答疑难问题，至于你，应该在一开始就经常询问他适应的情况。
这是很重要的事，而伙伴不妨在头几天陪他就餐，安排他与其他的员工见面，此举将有助于他被大家接纳，同时，这名指派的伙伴不可协助你解决一此特殊问题，包括新人在你面前不愿提的问题。
进入状况后，新员工就彻底的了解他的工作说明书，他将来要接受衡量的标准，所以就向他说明他未来必须接受训练，以帮助尽快进入状态，并让他了解未来的职业发展计划，使他心中有所期望，除此之外，你还应提供必要的参与资料，书籍、手册、供他研读。
第一印象非常重要，因此你应确保新人得良好的印象，当新人第一天来上班时，心里通常都会这么想：
- 我希望成公司中不可或缺的一部份，而不希望仅成为一个齿轮
- 我希望明确的知道公司要我做什么，以及做到 什么程度才算满意
- 我希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助
- 我希望知道该向谁寻求帮助，解答和鼓励
新进员工检查表
- 求职表格填写完毕
- 公司福利手册分发及清楚的解释（会议室）每人配备一伙伴
- 讨论工作说明书及绩效标准（会议室）
- 讨论安全工作程序
- 讨论公司政策及规定
- 解释抱怨/陈情程序（一人一上司，越级申诉、逐级汇报、人事部门或工会接受投诉最后部门）
- 讨论每周工作天数、每天工作时数、或训练（开始安排考勤）
- 讨论完整的训练计划及程序
- 讨论沟通/权力的路线
- 分发及讨论必要的参考资料（手册、书籍）
- 介绍公司有关人员
- 介绍所属群体
- 新进员工问答
监督实务评估：
- 我公司的秘书或接待员是否彻底的接受过训练，知道如何接待所有到访的访客或应征者
- 当应聘者、访客走进我的大门时，是否会对我们产生好的印象
- 我是否设计出一套循序渐进的员工适应程序
- 我是否带着新员工介绍给所有同事
- 我是否采用制度，作为新进员工适应计划的一部份
职责、权力、责任
授权是经理人减轻自己压力，合理规划自己工作，培养员工成长，增加员工归属感，提高工作效率，让员工觉得工作更富挑战性。
叫员工永远做工作中某一部分，永远都产生不了工作激情，我尽量避免叫员工做偏面的工作，而是尽量将各个层面的工作组成一个有机的工作流程或者说一个由头至尾的整体工作，如果完成了单独完成这种全过程的工作，将会增加他的成就感，产生对整个工作具体细节的完善思考，目的是为了更快、更好、更程序性的完成他负责的工作，从而形成归属感，而这种归属感形成相当大一部分需要经理人真正授权，我们会经常听到这样一句话“如果你给我一定的权力我可以保证比以前做得更好”
授于员工权力职责，也等于授予他们决策的能力，甚至包括做错误决策的代价，授权并不代表放弃自己的职责，而是注意控管，看员工能力，员工有何程度能力，权力就下放到什么程度，而且不有所保留
设定目标；
是员工乐于接受的一项职责，他们希望参与目标的设定，还表示上司信任他们的才智，上司不仅要尊重他们的意见，更应该认可他们的意见，这样他们才会有重视的感觉，因而加强他们的自我形象，我们必须面对一个事实，那就是与工作更接近，更了解工作本质的员工比高高在上的管理者懂得把工作搞好。
请坐下来与每一位员工讨论他的工作，询问他们对目标有何建议，需要特别注意的是：员工为自己设定的目标通常较管理层设定的目标稍多，身为经理人你必须有技巧地与他们讨论一个合理的目标。
在研讨员工或工作团队的目标时，你可以试着问他们：
“你自认为可以做到什么程度，你预备采用何种计划”
你希望员工能够思考分析及计划，在每月、每季、或每年当中他们如何达成，以及可以达成什么目标，以及短期目标，更重要的长期目标，让员工的工作，生活有目标性，有成长希望性。
经理人应定期与员工检讨设定的每一个目标，是否应环境变化而需要调整。一个标准目标的五大因素：
- 合理且可达成：目标订得太高，不仅员工无法完成且会影响士气，达不到激励效果，反而产生消极态度，目标太低，也会增加懒惰心理，带坏上班纪律，也起不到激励效果。
- 可以发挥潜力：所订目标，一定要让员工更卖力，做得更久或更具巧思，不只是付出普通力量即可达成，要增加脑的量，这 样公司生产力才会提高，才会成长。
- 字名明确清晰：明确的目标可以避免经理人或员工对应达成的任务产生任何误解，让每个人都清楚的了解目标，不产生争议。
- 可以衡量：不论是用数字、金额、单位、时间、产出、减少、增加或其他种种因素，目标必须能加以衡量
- 形诸书面：写下目标，可以避免发生误解，而且可以进一步赢得员工与经理人的认同感
作为经理人你应准备好未达成目标或出轨的补救措施，员工不得任何“如果”条件签订（如下雨、送货、等原因）如果是天气原困，如果是公司原因，公司会做出妥善处理，但在事情未出现前目标就是目标，就是正常情况下你的目标，你应该排除你的困难或预估你的困难，并克服它，这就是目标的意义。
决策的权力：
这是一个你必须“割断绳索”之处，如果你交付员工达成目标的职责，你就应该供给他必要的工具，这些工具包括决策权在内，如果你交待员工执行某项任务，而他必须凡事向你请示，这位员工的归属感自然就消失殆尽，你应交付若干决策权给你的部属，就算你们犯错也没有关系，例 ：如果你有500元以下的请购权，你为何给你的下属只有50元的请购额呢，相信你的部属不会出卖你，反而会培养出责任感，同时你还可以腾出时间考虑更重要的决策
或执行其他的管理任务，与设定目标一样，你也可以要求员工自行说出他们需要的那些权力，权力若干明细：
- 面谈并雇用员工
- 必要性的开除员工
- 处理诉怨
- 处理惩戒过程
- 核审请假
- 核准请购
- 签订合同
- 招待客户
经理人要经常 分析，自工作中那些权力还可以下放
例；经常请示的例 行工作或签字程序，没有实质监督作用的影响办事效率的请示或签字
经理人要学会从授权中释放自己、扩展自己的总体管理思维空间
责任：
经理人对所挟部门就负主要责任，主要表现目标的制定、控管不力、员工也相应的承担一部分责任
作为经理人必须明确执行人应负的责任，要明确的告诉员工要完成什么，如何才算圆满完成，完成的期限，以及评估成绩的标准加上完成工作所需的权力。
监督实务评估；
- 我是否把一部分（我）真正喜欢的工作授权给部属
- 我是否把完整的，易于管理的，及富有挑战性的工作授权给下属，还是将锁碎的工作授权给下属。
- 在授权时，我是否也把员工应负达成任务的责任交待清楚
- 我是否把该给下属的决定权都给了下属
- 我的员工是否和我一同设立个人及团队的目标
- 就授权而言我是否象我的上级信任我一样去信任下级
- 我是否仅仅为了节省时间而采用指定目标
- 我是否因环境变化而定期调整目标
- 是否所有员工的目标合理且可以达成
- 是否所有的目标都能发挥潜力
- 是否每一位员工对他们应达成的任务都没有误解
- 是否删除了所有目标中的逃避因素
- 为了能让员工顺利达成目标，我是尽可能地将他们需要的权力授给他们
- 员工达成目标，我是否毫无保留奖励他们。
训练员工：
训练员工，是从企业发展个人发展的角度来看的。
对于新是接受岗位知识，对于旧人是巩固复习岗位知识在培训前一定要说明培训对每个员工的重要性，上司要向员工解释培训的目的、好处，以及对团队工作效率的好处，让员工了解培训与他们的关系，并与他们讨论，许多经理人忽略这段非常重要的讨论，仅仅向员工表示：这次训练对你在公司的前途很重要。
小学生适用课堂讲解，而成年人则希望实地操作、练习、实验及四处观摩，这种训练的刺激性与挑战性将增加培训效果。
教导的五大步骤：
- 告知：告诉员工你要教什么及原因，让他知道你所教的与他们有关，如果员工知道工作的重要，以及该员工工作在整个作业系统中处于何种地位，他就会培养出学习的兴趣，如果人们看到某一件事对自己很重要，就会设法仔细地去学会它，成人在学习过程中，只有在了解所学习的事物与自己有关的条件下，才会学得透彻。
- 示范：一步一步地对员工示范如何实地操作，并在过程中详加解释，示范的过程不要太快，因为每个人学习速度不尽相同，要有耐心，不要掉入传统的陷阱中，把员工推上岗位，站在后面说“你看事情有多容易”你己知道当然知道它容易，可是员工还不知道怎么一回事呢？所以示范如何操作时不要太快。
- 观察： 当员工在操作时在一旁观察，一次一个步骤，必须确定每一个步骤正确无误了才行。一方面看看受训者学习得如何，如果发现员工有错误，就要当场纠正，并告诉他原因及正确的做法。
- 口头解释。这一步其实是第三步的延伸，可以让员工更了解如何操作，当员工在实际操作时（步骤三）要求他一步一步解释操作的过程及其原因。如此你不仅可亲眼看见员工操作过程，同时员工也可当场告诉你他是否了解。如果员工观念错误，你也可以及时纠正，除此之外，你还会感觉到执行此项工作的员工有多么重要。
- 定期检查：定期检查的原因有二：第一，你可借此确定员工是否一直都在采用正确的方法，员工的技巧，会随着时间而生疏，人们的记性也不是很好，而且有时人们会产生误解，检查的目的，乃是要防止任何疏漏。第二，检查可给予员工重要的正面回馈，我们都需要成就感，你可藉此机会激励员工，让他们为获得成就而去继续努力。
在教导过程中，耐心与回馈，是让员工能了解透彻的最直接方式。
决定训练需求：并不是员工所乏技巧与知识时才需要培训，有些员工不知道该怎样做（缺乏知识）有些员工知道怎样做，但做得不对（执行错误）然而很少有经理人了解两者差异，
在决定训练需求时，你有两个当然的对象：新员工与现有员工，他们所需的技巧没有差别，唯一差别的可能是熟练程度，培训的目的就是让他们完全达到熟练程度，零的绩效差距，你的第一步应先把绩效差距找出来，然后训练，计划如何训练才能拉近距离。
首先，你要仔细分析工作说明书，工作说明书乃是员工职责的大成，所以你应自问“员工需要哪些技巧与知识”才能正确执行工作“你的重点应放在基本技巧与知识上，不是绝对需要的事项可暂时不予考虑，以后再学不迟，
第二步：要观察现有员工的工作情况，你可能会发现某些重要的技巧与知识并没有记载在工作说明书上，要实地观察，不要仅凭猜想或推测，还有一个好办法就是要员工列出所有必要的技巧，这份资料有助于你决定训练的需求。
你个人的经验，则是另一项有用的来源，但请你记住一件事，你虽然相当懂得某项工作，但不要以你的了解为唯一来源，三个臭皮匠胜过诸葛亮，在决定训练需求时，你应当采用所有的来源。
决定现有员工的训练需求，可能相当耗费时日，实际上，现有员工的训练方向有二：1.改书进现有工作绩效，2.为员工将来的晋升作准备，不论那个方向，都应做好事先规划的工作。
我们都应认清，现有工作做得好，才有机会晋升，训练员工担任更重要的工作，当然能激励员工把现有工作做得更好，准此，我们应先将重点放在改善工作效率上，再说一次“不能‘与’不为”是不同的，如果员工知道该怎样做，却未做对，你就别浪费时间及精力在训练上，你必须找出原因，然后再设法除去障碍或采取纠正行协切莫让自己犯类似的错误。
要找出“不能”与“不为”的差异，并非如你想象那么困难，只要你采取完全客观及诚实的态度回答下列问题，你就可以找出作答的症结，有些问题需要直接问员工，有些问题你自己可以作答：
- 员工有没有把事情做对过
- 有没有人教过他要把事情做对
- 如果你提供一百万奖金，他能不能把事情做对
如果每一个问题都回答“否”你所碰到的就是训练问题，你应该好好计划一下该如何教导这位员工，如果这两题答案为‘是’你还要询问下列问题：
- 这位员工多久以前受过训练
- 他是忘了该如何做、
- 有无中途加入的工作，其中有他欠缺的技巧
- 是否有其它更有趣的工作，使他对现有工作有疑，并觉得无趣
- 该 员工实际使用技巧的频率如何，他有没有经过适当的练习
- 员工是否看重把事情做好，是否看重把事情做好的回报
- 是不是因为同事的压力使他做得不满意
- 是不是（在心目中）他认为这样做更容易或更有趣
- 是否值得花时间及精力支改变他
这一串问题将有助于你决定你所碰到的是训练还是管理问题，假如在任何情况下，员工“有能力”把事情做对，就请你忘了训练，你应当努力，更客观的来研究如何改善你的管理方式，工作分派方式，以及同事压力所产生的潜在影响，属员工能力以外的原因，而不是光靠训练就可以解决的
训练目标，就是你要求员工有何种程度的表现。
训练开始时，你应把一份书面训练目标交给员工，这点非常重要，让员工一开始就知道，当训练完毕时，你希望他们达到什么地步。
如此，他们才会觉得这次训练与自己有关，否则，他们找不到理由，也不愿学习新事物，撰写目标，另一个好处就是促使你有关重点放在有关项目上，避免重复教导员工己知道且特别熟悉的事物。
训练员工时，不可偷懒，发放一本小册子，让员工自己阅读，就期望他们能学到应有的技巧，你必须现场观察或衡量绩效
否则，干脆不用训练，就算这样教了，将来也是白费心力。
监督实务评估；
- 我是否承担训练员工的职责，并视为之为我个人完全责任
- 我是否认为训练员工是不可间断的活动
- 当某位员工学习速度较他人慢是，我是否耐心十足
- 我是审慎采用五大步骤的教导方式，而没有省略其中任何步骤
- 我在决定训练目标时，我是否逐一正确地找出每一位员工的绩效差距
- 在每一次训练开始时，我是否向员工明白解释了与他们的相关性
- 我是否采用主动参与式的训练方式
- 在作训练规划时，我是否明确分辨“不能”与“不为”的差别
- 我是否提供适当的训练，协助员工承担更大的责任
- 在训练开始时，我是否撰写训练目标并发给每一个人（你需要那些参与询问训练）
指导与咨询：
指导员工是无止境的，员工可能会忘记所学的技巧，例行业务也可能发生疏，许多原因都会造成员工基本技巧的生疏，使生产力因而受到影响，当这种情况发生时，经理人一定要采取补救措施，培训可视为训练的延伸，亦可称为接续式的训练，无论何时指挥都是不可或缺的，指导能将具有普通生产水准的员工提升为高生产力的人员。指导的重点乃在加强员工原有技巧与知识。
从另一方面来说，咨询较具个别性质，咨询乃是采用一种一对一的方式，由经理人私人与员工讨论他所遭遇到的影响工作绩效的问题，如国家大事，士气、态度、健康、惩戒或诉愿等问题，这些都可以影响他的工作绩效，不管问题是什么，你所看到的现象己经告诉他的工作效率低落了，你应当尽可能地把原因找出来，并设法加以补救。
咨询并非只是一种负面的意义，也许某位员工想要和你讨论他在公司的前途，并拟定一套自我发展的方案，就此个案而言，员工乃是要你提供建议的，同样地，你也可以主动找员工来讨论他的自我发展方案。
指导；有些经理人忽略了一个事实，那就是指导员工应该采取一对一的方式，当然经理人若召开会议，亦可改变某些员工的行为，（强化不力）然而有些事必须私下解决，经理人却仍以召开会议为解决问题的唯一途径，这是行不通的。团队精神固然重要，但有时却非个别指导不能改变现状。
个人的绩效绝对会影响团队绩效，这句话是说，如果每一个成功（初级目标），团队才会成功（次级目标）这是铁则，每一位员工都需要接受训练，指导与管理，整体团队才会成功。
与训练一样，你应该首先找出员工需要指导的行为，你观察到哪些行需要改善，你看到的行为与你期望的行为有多大的差别，如果你不知道你要指导什么？也不知道你期望的行为是什么就请你别浪费时间了，你一定要先准确地找出要改变的行为，写出指导目标，然后依照第六章的步聚进行，如果你连指导目标都写不出来，那你还空谈什么指导员工呢？
让我们假定你己找到了员工需要改进的行为，你该如何去改变呢、如果你像一般经理人的做法，成功的可能性一定不大，“琳达”，我可没有教你那么做，赶快把他改过来，“康恩”我忆告诉你两遍了，现在做一遍给我看，不然我要找别人代替你了，这些都不是指导，员工也不会因此而表现好，指导乃是要你去教员工，而不是你要斥责他们，在规划时指导时，你要按部就班地遵循下列步骤：
- 观察现在的行为，并与期望的行为作比较，以找出需要改变的地方
- 与员工讨论原因，员工是否察觉该行为错误的，他自己是否能分辨现在行为与预期行为有何不同？他为什么？他为什么犯错，合理吗？
- 耐心询问下列问题，设法了解原因：
- 我们该如何改善你的工作技巧
- 我该如何帮助你
- 有没有更好的方式来做这件事
- 我们要如何来提高你的生产力
- 我们如何做才能使这项工作更轻松，更早完成
你应当让员工谈论他的绩效，这样他才能深入的思考工作的本身，改变自己的想法，了解他的工作有多重要，同时你还应该知道你在关心他。
- 运用第六章的五大步骤，向员工示范你的期望绩效，一直到员工有正确执行为止，同时你还要讲这样做的原因。
- 当员工示范了正确的绩效时，你要让他知道你很满意，而且希望他保持这样水准，不要恐吓他们，否则你将前功尽弃，你要的不仅是表面的顺从，而是高生产力的成长。
很少经理人花时间观察员工的行为，他们常陷入所谓的工作报告中、文书作业、诉愿处理中，一直却未能抽空给予每一位员工在职指导，另外你也不应像“猎犬”一样监视他们（亲切的问候，微笑的点头致意）。
你平常应抽空陪陪员工和他们讨论工作的细节，上司的计划，天气、家常或世界大事，这样你可以看到他们工作表现，计划如何指导。此举尚有激励作用，员工会觉得你重视他的工作及他本人的工作。
有些经理人可能很难抽出空来，然而却不能作为推御责任的籍口，以销售经理为例：他一定要设法抽空和业务代表一起去拜访客户，这样做的好处很多，业务代表和其他员工并无不同，经理人不应间断对他们的指导。
销售经理在开始进行观察时可能会遭遇一个问题，即业务代表在接听电话时，他们很难置身度外，而冷眼观察业务代表如何处理，如果业务代表有了困难，他们也很难抑制自己不赶紧跑去抢救这宗生意，这样做对业务代表而言是有百害而无一利，你应当避免这样行为就算牺牲一椿生意也在所不惜，指导的首要目的，乃在锻炼这位业务代表，生意是否做成还在其次，销售经理应一面倾听，一面了解状况，如果一时忍不住而开口，就无法了解业务代表的实际情况。销售经理应在业务代表打完电话之后再给予指导，而不是电话打到一半，让业务代表把电话打完，再看看那里不妥当？哪里表现尚可？怎样与客户谈话效果会更好，谈话的方式应如何改变，有了这些讨论之后，销售人员就会进一步地分析如何改进下一次的电话访问。如果销售经理希望当场示范给下属看，不妨采用两种方式：
- 是进行角色扮演，
- 是你主动打通拜访客户的电话，让销售人员在旁观看，如果你采用后者，最好不要找该名销售人员的客户，否则客户会不信任他。
不论部属的工作性质如何，你都应该安排时间，经常观察他们的表现，对你对员工这种做法将带来很大收益，一位优秀的经理人对部属的指导方式与优秀的篮球或足球教练对待球员的方式大同小异，教练要改变球员的行为，一定是根据他的观察，就像在运动场上一样，教练可以立即在旁纠正选手的方向，一场足球赛暂停时，教练可以指导新战略，以应付对手的战略。
我经常碰到因为竞争情况，导致公司立即修正行销策略的状况。我记得有一次我们公司的情报来源指出，竞争厂商有意在美国南部各州推出一项新产品，并将大肆宣传，为了应付此项挑战，我们编列了密集的广告和推广预算，并邀请所有的销售人员前来，当面指导他们如何应变，接着决定广告内容，接洽媒体，各种推行活动也准备就绪，所有销售人员都在屏息等待即将爆发的大战。
你猜怎么了？我们的情报来源错了，竞争商准备在一个月内以新品登陆美国西北部，那里是我们最弱的市场，你无法体会到当时有多紧急，我们甚至搭头等仓飞到西海岸的西雅图市，我们只剩下几天的时间临时督阵，数十位销售人员参加了一个特别聚会，由我示范一种新的销售方式，以抵销竞争厂商的努力，原来己经在设计中的广告活动，立刻分送给各地的零售店，我们实在够幸运，我们推出各种活动安排时间，正好比竞争厂商早了一个星期，成功地化解了对方的攻势。然而，大多数的指导应放在每天的活动上，并专注于需要改进或需要教导的技巧，经理人必须认清这项事实，即员学过某项技巧并不表示他以后就不会犯错。
有许多原因会造成技巧的退步，最常见的一种现象，我们称之为“职业退化”任何一种职业都会有这种现象，职业退化多半发生在例行性的工作上，即不断重复的工作，由于工和单调，员工开始感觉厌烦，因而想要改变，让工作丰富化，然而经过一连串的改变之后，员工会经常发现，还是原来的方法效果好，经理人定期的给予指导，将有助于员工回到正轨，避免降低生产力。
员工改变行为的另一种原因，是他们想要独立，员工经常自创新招，自行实验或采用尝试自己的方法，这种现象无可厚非，而且经常会带来崭新的构想及创新方式，聪明的经理人深知此点，他们允许员工在一定范围内自由发挥，自己则在旁审慎地监督，以免过度的伤害发生，让员工自由的进行实验，创新观念才得以发挥，才得以萌芽，跟得上时代的经理人都深刻了解这个事实。
咨询：
咨询的意义与指导不同，它可能包含建议、意见或请教
咨询的目的乃是要修正员工的判断或行为，它可能是一种面对面的磋商或是员工要求诉怨，它也可能是员工要求讨论其私人问题，或是他们想“发泄怒气”无论是哪一种情况，经理人你可能会碰到两种咨询的情况，你把员工找来或员工跑来找你，对员工及你而言两者都同等重要。
当你观察到员工不对劲时，你可能因此而把他找来，情况可能是士气低落，不合群、排斥其他员工、变得好战、好辩，也可能对工作没兴趣，看起来不大正常 ，看不出有多大野心，不顾安全规定或是未把工作做好。
不管是什么原因，你都应当采取行动，你应当找他来谈谈，以下是一套按部就班的步骤，这套步骤将产生最大的效果，并可将员工的不快感减至最低。
- 试着找出不轨行为的原因：你可以向其他员工打听或自行观察一段时间，表面所见的原因不一定正确，你一定盯把真正原因找出来，再设法补救，也许你对问题的本身并不很了解，但这一步千万不可省略。
- 事先计划如何咨询：你必须要回答下列问题：
- 我看到什么才把员工找来谈话
- 我认为真正的原因是什么
- 生产力受到了多大影响
- 其他人受到什么影响
- 我预备如何对他说
- 我该如何让他自行说出此事
- 我该如何帮他保留颜面，而且产生好的效果
- 我要建议些什么
- 事先计划好如何咨询后，请在一、二天前通知员工：告诉他你想和他讨论一下他的工作，在这一两天中，员工可以想想他目前的工作表现，自我分析一下工作的绩效。除非情况极端紧急，否则千万不要把员工临时叫来。“紧急情况”如：员工违反安全规定，对他及其他员工随时会造成伤害的。
- 安排咨询的地点：咨询应私下为之，绝对不要任何干扰。如果你不能暂时接听电话及锁上房门，最好到办公室以外的地方去，一旦咨询开始，任何干扰都可能会造成无法挽救的伤害。
- 以闲话家常开始，也许可以喝一杯咖啡，这样可以放松员工的心情，除非你要训戒他，否则你应将场面变得轻松自然。在讨论出纰漏的地方之前，宜先讨论员工表现好的一面，以下是一些常问的问题：
- 工作做得怎样
- 那些地方表现得最好
- 那些地方没有进步
- 有那些地方需要别人的帮助
- 有没有碰到什么特别的问题
这些问题有助于正式展开讨论，但不要一直把时间耗费在这些问题上面
- 进入咨询的重点
- 约翰，你最近的表现不大对劲，是不是有什么事？你能不能告诉我呢？
- 玛莉，你的表现一向称职，我发现你近来好像有什么烦恼，到底是怎么回事
- 比尔，好几位员工发现你近来漫不经心，到底出了什么问题？
- 听、听、听
鼓励员工说出他的问题，你可以一直点头示意，或用其他鼓励的话让他继续发言。让员工分析状况，发表感觉，是极端重要的
8.在提出最后建议时，请设法保住员工的颜面
让他知道其他人也碰到类似的情形，并不只是他一人而己。请常说“我了解或我知道”因为你的目的不是斥责他，而是要改进他
9.与他达成协议，避免以后再犯类似错误，告诉他哪些行为你认为不妥当，哪些行为会到赞许。
10.与他安排下一次会谈的时间，专门讨论他改进的成效。
- 把咨询的内容记录下来归档，以备将来必须采取严励行动之需
咨询的内容应包括日期、时间、地点、讨论主题、及建议事项。
当你主动找员工谈话时好处是你可以事先规划。但是员工跑到你面前找你情况则完全不同，情况通常是这样的：
柯林斯先生：你能不能拔出半小时，我有些事要和你商量。不然就是员工闯进你的办公室博伦太太：“我有事要和你商量”除非员工提出的事情很紧急，否则不要把这种谈话立即变成一种咨询过程。如果可能的话，你应该设法留一点缓冲时间，例如：明早八点钟如何。对了，我要确定一下时间够不够，你要谈的是什么事？如果你能问出所要讨论的主题，你就可以事先做好准备，对员工也有较大的帮助。
这类咨询的基本原则与前述在致相同，但有几项差异：
- 员工提出的问题可能是他私人问题，而你却成了他忠实听众
- 不要扮演上帝、牧师、或心理学家，你还不够资格。不要提出你对他私人问题的看法，否则，后果不堪设想，静静听完就算了。如果员工发生财务困难，你可以建议他找一位财务顾问，不然就找一位婚姻顾问或牧师，这要看性质如何，但是切莫帮助他解决问题，结果相当危险。
- 如果是私人问题，你不需要为他做什么，不过当此项私人问题影响到员工的工作表现时，你就不能不问了。
- 在员工提出问题后，尽可能让他自行解决，如“你认为怎么做”
- 结束时应谢谢他的前来，并向他是否愿意一、二同后再见一次面看看事情是否有所改善。
- 你们的谈话内容就永远机密：除非真正碰到危急的状况，一般经理人多半避免采用咨询方式，这种想象非常糟糕，经常采用咨询方式，会对员工产生相当大的激励作用，有经验的经理人都把咨询当成一种习惯，员工一方面讨论他们的工作，一方面可畅谈心事，咨询可使员工知道经理人重视他们，愿意听他们倾诉，了解他们的贡献，并且尊重他们的人格，员工经常会有许多心事，只要有机会，他们都 愿意与人讨论。也许他们的心事并没有任何负面意义在内，他们只是想说出来罢了，也许员工只想对经理人说，他多么喜欢这家公司。
- 我记得一件有趣的事，几年前，我和我的上司一同搭机到乔治州的亚特兰大市 ，在飞行途中，我和他纸牌打发时间。突然，他对我说吉姆：我还没有见过什么样的像你一样地热爱自己的工作，是什么原因使你变成现在这样，相信我，我还没有热爱工作到那种程度。我也有一些心事想找人倾诉。有些事令人高兴，有些则令人沮丧，既然打开了话匣子，我就无拘无束的开始谈了起来，谈话一直延续了一个小时，内容包括：热爱我的工作，也有我需要改进的地方，但他说得很少，大部分时间都 专心听我诉说，我说得愈多，心愈畅快，同时，他也知道了许多事情，坦白地说，那次使我受到很大的激励，而他也获益良多，他实在是位好上司，到现在还是。
当时我告诉他的事情，实际上就是我应该，也可以改进的地方，他让我自动要求增加工作量及责任，当时我准备为自己设定需要达成的目标，他也让我这样做了。
这段故事最重要意义在于：我的上司非常有经验，他了解员工需要谈论自己的工作，你的员工也不例外，因此你应经常提供他们机会，员工需要谈论工作，包括正面负面的项目，他们的心需要发泄出来。他们需要告诉别人他们把事做好了，而且经理人很满意他们的表现，一旦员工得到了宣泄的机会，他们会将全新的活力再次注入工作中，这种治疗的效果极其惊人。
监督实务评估：
- 我是否定期或经常采用指导方式来加强员工的技巧
- 在指导员工前，我是否花功夫把所要改变的行为找出来
- 我是否经常花时间观察员工的行为，找出那些己经退步的技巧
- 在咨询进行时，我是否是一位良好的倾听者
- 我是否避免对员工所提私人或家庭问题提出建议
- 我是否要求员工自行解决问题
- 我是否定期举行咨询会议，讨论员工的工作成长及其前途
- 我是否避免因为惩戒的缘故，而立即把员工找来
- 我是让“所有的”咨询会谈都在私下秘密的情况下进行
- 在指导员工与咨询会谈时，我是否都记录其内容供日后参考
绩效回馈
“我做得如何”
这恐怕是管理工作中最要的一个问题，然而它却是最不为人重视也最无法得到满意答复的问题，员工希望也需要知道他们到底做得如何，上司是否满意，以及预期绩效相比有何差异。某某人完成了一件工作并得到了别人的赞许，所得到的喜悦是无法用言语来形容的，别人的赞许是人们想努力达成目标的原动力，同时亦可激发团队精神，提高工作品质，激起再多走“一里路”的欲望。除此之外，他们还会感觉相当自傲，上述各种影响都可在业务报表的结果中看出端儿。
为什么我们会忽视这个问题呢？难道我们不知道上司与部属的关系吗？根本症结在于，我们对于员工的假设不正确：我们假设员工清楚上司对他们的期望，我们假设他们知道那些超出常轨的行为，我们假设员工知道自己做得如何。员工自己也以为他的表现合乎上司的要求。
我们常以为已经和属下沟通清楚，然而我们却常碰到下列情况：
- 谁教你这么做的
- 你为什么不告诉我
- 要是我早知道的话
- 你难道不能把事情做好
- 我早就告诉你事情很容易
- 你到底是怎么回事
- 我想我是误解了
- 我希望他事先让我知道
- 你应该知道如何做的
- 我以为你以前做好
- 你在公司待了那么久应该知道怎么做
- 噢！原来你不是要我做这个
上述情形都证明上司和部属之间沟通出了问题，公司的生产力自然会受到影响，造成这种情形的原因，大多数是员工未获得上司定期，明确完全与积极的回馈，以致他们无法明确知悉上司的要求，要求做到什么程度，以及如何与绩效标准相比较。
如果你想反驳这项说法，请你看以下事实：研究显示，员工多半不知道经理人的所要求的工作绩效，他们不知道到底该如何做才能取悦上司，他们不知道在上司的眼中，到底他们该如何做才能合乎要求，更进一步的研究显示：这类问题相当复杂：大多数经理人不承认他们会如此，包括你在内，几乎每一位员工都真正希望把上司交待下来的事情办妥，你应当时常告诉员工，帮助他了解未来应遵循的方向，这样才能随时清楚自己做得如何，许多经理人都习惯在出错时才采取行动（回馈），这犯了所谓：“没有消息就是好消息”的毛病，一旦出了差错，所有的问题都会接踵而来，经理人发火，员工则感觉受到伤害，生产力因而大幅降低，你不应让这些事发生，而应养成习惯，经常和每一位员工讨论你对工作的要求。
工作说明书是否明确说出那些表现才算达成到上司要求或满意的绩效标准，每一位员工是否都有一份绩效说明书，还是他们手边没有，只有在人事档案里才能找得到，不让员工拥有一份可以衡量自己表现的绩效标准说明书，不仅是不道德的，更可算是犯罪行为。
你所设定的绩效标准合理吗？员工的表现如何？普通还是卓越？如果你的老板要求你立即评估你的属下的工作绩效，你准备如何回答？请你就现在合起书本，该如何（仔细想想）回答这个问题？我们先假设你己经回答了这个问题，那你到底说了什么呢？你是不是说他们很好，他们都达成我交待的任务，我对他们的表现满意或我的下属都还不错？如果你如此回答，那你就有问题了，你未完全指出什么是普通的或满意的绩效标准，也未说出是卓越的或高水准的绩效标准。
你对员工的表现真的感到“满意吗？”他们的确是把工作做完了，可是他们是否每天都在做同样的一件事，所用的方法也没有变，工作量也没有增加，还是你的团队不断地在发挥潜力提高品质及产量，以及找出更好的操作技巧？如果你的员工属于前者，你就必须严肃地检讨目前的管理方式了
最后一次员工来向你要求承担更多职责是什么时候？最近一次员工来向你建议采用更好的工作步骤是什么时候？最后一次员工请你建议更好的工作方式是什么时候？如果最近都没有员工来找你，你和他们之间的关系一定出了问题。
事实上，许多经理人“从未”有员工去找他。如果你是这种人，你一定要把原因找出来，你的员工能否自由地来找你谈论这类问题？他们有无受拘束的感觉？还是你以为他们不受拘束？
有效的经理人都养成一种习惯—–把每一位员工单独找来和他们讨论他们的工作，请你注意“讨论”这个字，讨论乃是一种双向沟通，你和员工都须对主题发表意见，任何一位员工（包括你在内）都真心希望（也应该）知道他到底工作得如何，那些表现还算过得去，怎样做才会更好，以及怎样改进工作，这才是良好的管理。
你应该经常找员工来谈话来讨论他们的工作，这样不仅可以使你和员工之间的沟通管道畅通无阻，亦可维持高昴的士气，不幸的是，大多数经理人都忽视了这种一对一的讨论方式，只有在训戒或纠正员工时才采用，这种一对一的方式，其实是最有效的疗法，它亦显示你关心员工，愿意听他们诉说，愿意帮他们在工作中成长，除此之外，它还产生莫大的激励效果。
不要再犹豫了下个星期一，你第一件要做的事，就是把员工找来和他们谈论工作的点点滴滴，不要把它看成是一种“纠正”的工具。你应当视之为一种“激励”的方式。你将发现，你的员工会自动跑来找你，向你提出更好的建议，他们所以如此做，乃是你真下关心他们的结果。
以下两项建议，可以使上述讨论更有效果，不仅你和你的员工都会觉得轻松愉快，而且可以使你和员工从工作的积极面进行讨论。
- 除非员工自行提出，否则不要把讨论重点放在工作的消极（改正）项目上，
- 请在下列问题范围内询问员工：
- 你最喜欢工作中的哪一部分？为什么？
- 你认为怎样才能改进这件工作（非绩效）？
- 你认为还有哪些额外的事是你要做的、
- 就目前你的工作而言，你认为我应该如何帮助你把工作做得更好
- 你认为我应该提供哪些额外协助
- 你认为哪些监督人员能提供你所需要的协助？
员工第一次和你讨论时，可能会不大明了你在做什么，一旦员工知道你很重视这种讨论，知道你很关心他，知道你会听他的建议，也会应他的要求给予协助，你就应该暂时放下一些重要的工作，努力加强与部属之间的关系。
上司对员工的绩效回馈，并非在于“预期与实际的比较”你应该奉献出自己的时间及帮助，这是回馈中相当重要的一部分，你所表现出来的兴趣与关心对每一位员工而言都很重要，每一位员工都需要你不断地向他们表示兴趣脏关心。
许多经理人认为，员工只需要一种回馈，那就是每年或每半年一次的绩产评估，然而，这种评估往往演变为治疗创伤的过程，员工在心理上都会排斥它。
绩效评估和训练一样并非一次即可，绩效评估乃是对员工的回馈，有时评估应由经理人和员工共同为之，而这种评估有时不会超过30秒，当然定期评估也不可缺少，以确保员工在工作中有所成长。
每年或每半年的绩效评估，当然是很重要的回馈，但它不应成为疗伤的过程。如果绩效评估经过妥善的规划，也能按计划执行，员工就会热切地期待它的到来，原因他在绩效评估时，员工有机会获得上级的认可，也有机会为这一进步获得认可而规划出更有效的做事方法。
身为经理人，如果你已经建立了明确的工作说明书，及绩效标准，而且不遗余力地帮助员工学习新事物及成长，那么将来进行绩效评估时，你和员工都会感到轻松愉快，生产力也会有所改进，这种绩效评估，不过是你半年来或一年来员工多次迷你评估的结果，每半年或每年一次的评估，均可成为下半年或下一年度的基础。
然而大多数的回馈应该透过日常接触，经理人应该经常告诉员工他们的表现是否合乎标准，你应该告诉员工：1.你期望的标准，2.他做得对的项目，3.他需要协助之处，4.你正采行的补救措施。
有些经理人完全将注意力放在员工的性格上，以致绩效评估变得面目全非，原因是，这些经理人希望把员工塑造成和自己一样，他们希望员工的行为、思想乃至性格都和自己一模一样。
那些拥有不错自我形象的经理人最容易做这种事，经理人希望员工效仿他，认为这样才会提高生产力，其实这类经理人不是在培养人才，乃是在训练演员，如果员工的性格不合他的心意，他就会认为影响工作表现，将来员工自然得不到考绩。
在雇用员工时，公司也常将性格因素考虑在内，表面谈时，我们常雇用个性友善，合作，进取、外向、热忱的人，由于我们希望雇用这种人，自然认为这些性格是可以衡量的，准此，当我们在进行绩效评估时，这些性格就成为我们评估的依据了。
有些公司更过分，甚至将这些性格数字化，方便经理人打分数，这种事，心理学家都承认很难做到，不幸的是，员工的薪水、升迁及工作分派常受到这主观判断的左右。
不可否认，许多工和受到员工性格相当的影响，举例而言：凡事喜欢唱反调的人就不适合推销员职位。几乎每一种必须与公众接触的工作都需要具有某种性格的人来担任，如接待员、秘书、业务人员、银行柜台人员及顾客服务人员。如果你认为某种性格很重要，应该在面谈时就说清楚或看清楚，而不是在雇用之后再设法改变他的性格，你应该多花时间在其他的事物上面。
我们不否认性格会影响员工做事的方式，可是当我们在评估员工的绩效时，他是否值得信赖、忠诚、愿意助人、友善、有礼、和善、顺从、爽朗、节俭、勇敢、清洁、恭敬均与他“所完成的工作”无多大关系，这名话是说，如果员工生产出预期成果，把工作做好，达到他的目标，那么他是否勇敢等等就与绩效无关，如果他未达到目标，你就可进行追踪分析，是否某种性格造成了他的失败，然后研究如何改善他的弱点。
准此，你应该“先”评估员工的成果，如果员工作成果令人满意，你就无需进一步的评估，反之，进一步的评估才有意义，这类评估几乎都会发现，员工之所以表现不佳，都是因为某些事情做不来，其原因多半是缺乏工作的知识，缺乏切实的激励，缺乏正确的监督，受到了其他工作的干扰或缺乏进取心与责任感。
到现在为止，有关绩效评估的最重要观念，乃是应将重心放在员工的表现上。即将实际达成的成绩与预期标准相比较，如果员工的绩效未达标准，你才需要进一步分析，看看是否导源于员工的某种性格，再研究有无改善的可能。
当你追踪分析时，不妨将诸如：“进取心”“判断力”“适应力”“镇定”“正直”“稳定性”“自信心”以及“多变”等性格因素考虑在内，由于他们对员工的绩效有因果关系，自当列入考虑，但只有心理学家才能够有资格衡量他们，许多公司的绩评做制度都犯了这样的错误。
建设性的批评
很多人不相信这个世界上有建设性批评，他们认为批评就是一种破坏行为，批评之所以会破坏，多半是批评的人太过粗心大意，没有人喜欢别人说他如何的不是。
就以下一些破坏性批评例子：
- 我是老板，我要你照我的办法去做
- 不要和我争辩，去做就是了
- 我这样做是为你好
- 我没时间解释，去做就是了
- 我受到的伤害比你还要重
- 如果你不去做，我会叫别人坐你的位置
不论你心情有多恶劣批评都应该讲技巧，不管你有多么的不情愿伤害关系，但你还是要硬起头皮，指出员工的缺点，以及希望他达到的标准，你有责任给予员工这类的回馈（批评），如此，将有助于员工的成长与发展，并使公司向卓越公司发展。
一个建设性的批评，应遵循下列几项基本原则：
- 与指导一样，批评应私下为之，且不应让外人得知
- 不要滥发脾气，让员工仍然感觉到他是有价值，对公司有贡献的人
- 切勿嘲笑员工，员工和我们一样，希望保护自己的形象和颜面
- 对事不对人
- 听听员工的说辞，也许他有不为人知的隐情
- 不要把员工第一次犯错看得太严重，认为他累犯，不可救药。
- 让员工知道犯错极为寻常，重要的是学到教训
- 不要恐吓员工，这种作法三十年代以后已没有用了，恐吓并不能达到更好的效果
- 从提高生产力的观点，明确向员工解释你为什么要他改变
- 仔细说明你今后希望他有何种表现，并与他达成协议
- 让员工知道你们之间的谈话不会让第三者知道，但强调你希望他能有所改变
你要让员工明了，你对他们一视同仁，并无任何偏袒，只有这样做，员工才不会对你产生怨恨之心，只要你的态度前后一致，待员工完全公平，他们自然视你的批评为建设性的批评
虽然本章的主题为“回馈”但我并无意指出此项活动必单独处理。
回馈是指导、咨询、绩效评估及每天与员工谈话等管理活动中相当重要的一部分，回馈是一种经常性的活动，有了它，员工才能不断知晓哪些行为需要更改，那些才是上级期望的行为。
在办公室上班的经理人，可利用每天午餐的时间找一位员工聊天，在这种没有任何压力的气氛下，员工可以畅所欲言地谈论工作的细节，由于这种谈话成为一种习惯，因此每一位员工都不会觉得被找去谈话有什么特殊，也不会认为是自己做错了一才被找去谈话。
经理人知道：在没有压力的气氛下与员工的谈话会有很大的收获，对员工来说，如果上司把他找去，房门一关，他总会觉得有些不自在，然而若与上司一同用餐，自然就会消除上述那种不自然的感觉。
不论是拥有很多销售人员的国际公司，还是只拥有两三位店员的零售店，这种经常性回馈对每一位员工而言都很重要，任何时刻，员工都需要知道他的进展如何，这是每一位经理人不可推卸的责任。
监督实务评估：
- 我的员工是否一直知道他的表现如何（与上司的期望相比）
- 我是否经常与每一位员工讨论对他的工作要求
- 就产量及工作品质而言，我的员工是否一直在努力追求进步
- 我的员工是否诚心期待年度绩效评估的来临
- 我的员工是否要求承担更多的责任
- 在绩效评估时，我是否避免讨论员工的性格
- 我是否尽量私下批评员工
- 我是否以谨慎的态度去批评员工，以避免伤害他们
- 我是否在有必要时才去批评员工，而不是完全不闻不问
- 在批评时，我是否公正，且态度前后一致。
激励员工
前文曾多次提及，经理人能否成功，端赖他有无能力领导他人把事做好而定，为什么有的经理人得心应手，有的经理人却苦于无对策呢？为什么有的教练率领球队常打胜仗，有的教练却教不出常胜军呢？为什么我们明知道有些员工潜力十分雄厚，却无法让他更优异的表现呢？
上述问题多半与激励脱离不了关系，所谓激励，乃是促使员工发挥最大潜力的驱策力，本章的目的是要读者了解哪些能促使员工超越自我的因素并提供可以应用的一些工具，激励员工迈向更高的生产力的境界。
沟通不良与缺乏激励是一般企业在发生问题时找不到真正原因面归咎的对象.
本章无意深入探讨沟通不良的问题，而是要站在更易使人了解及实地采行的观点：激励的问题。你不一定要成为一名业余的心理学家，一样能运用激励的技巧。从呱呱坠地开始，我们就接触过各种不同方式的激励，一个婴儿不需花太多的时间就能知道：只要他哭得愈大声,哭得越久，一瓶热牛奶就会塞到他的嘴中，这个婴儿其实是在“激励”他的母亲。什么时候你影响了某个人的行为，你就是在激励他，激励的结果就是行为的改变。
激励，恐怕是我们面对所有管理领域中最被人误解、误用及解释错误的一项了，有些人已拥有了它，却仍在四处寻找它。他们把“刺激”“鼓舞”与“坦诚”等视为激励的同义词，这三者与激励有关，却不等于激励，它们是激励的表现与激励不是同一回事。
经常有经理人要求我到他们公司，主持一项激励员工的集会，这种说法是正确的。其实，这些经理人已激励了员工，可能只是方向不对罢了，问题并不是有无受到激励。连“不说”都是一种激励“默许”，而是他所受到的激励是积极的还是消极的。激励就像是呼吸一样，你当然不停地呼吸，问题是你吸进去是干净的空气还是肮脏的空气。
每到公司的年度大会时，公司经常四处聘请优秀的激励演说家与会，这位演说家能鼓舞、刺激员工的情绪，但他大多谈“过去的历史”并不能明显改变听众下一年度的工作绩效，当听众离开情绪激昂的会场时，常发现对自己的工作并无多大帮助。
我不想以华丽的辞藻来解释什么叫“激励”我所谓的“激励”仅仅是那些能引发某些特定行为的“事物”罢了，你可以随心所欲地来定义这些“事物”。但请你记住一点，如果你给予员工某些事物，却未改变他的行为，这些事物就不算激励。
当管理当局准备一位伟大的激励演说家时，应该事先详加筹划，公司希望员工听了演讲之后会有哪些改变？如果是行为改变，公司希望那些行为有所改变。？
附图的绩效模式，将有助于你了解激励在提高员工生产力或绩效的过程中所扮演的角色：
技巧 人类需求
+ + + ＝ 员工绩效
知识 态度
能力因素 意志因素
附图的绩效模式，左边由两处因素所组成－“技巧”与“知识”称之为“能力因素”这两个因素可经由教育及训练而得，模式的右边由“人类需求”“态度”组成，称之为“意志因素”也可简称为“激励”。
这个模式可用“二乘三等于六”这个简单的算式来表示，同时也表示，二乘任何小于三的数目，其结果一定比六来得小。如果我们希望员工发挥最大的潜力，应该让模式的四个因素都发挥到极致，即使某些因素超过水准，仍无法弥补其他的因素不足。
举例而言，某位员工拥有工作所需的所有知识和技巧，公司却未给予他适当的激励，此他可称为“受过教育的笨蛋”相反地，某位员工虽然受到激励，也拥有高度的工作热情与活力，却未具备所需的知识与技巧，充其量他只是一个“会跳舞的”的白痴，这两者的工作表现都不会令人满意，因此能力与激励必须相辅，缺一不可。
本书前面几章已经讨论过“能力”因素－技巧与知识。透过适当的培训让员工掌握必要技巧与知识，至于“意志因素”则属于经理人的责任范围，你应当负起对员工“充电”的责任。
我们试着找出一个可行的途径，使经理人能实地运用它，为了要读者进一步了解激励的内涵，我们必须先作两项假设：1.所有的行为都是为了要满足某种需求。2.所有行为的产生都有其原因可循。这两项假设是相当基本的是大多数行为学家承认的事实。
简而言之，你所做的每一件事，不论看起来是否合理，都是为了要满足当时你所感受到的某种基本需求，因为有这种需求，你才会有所行动。准此，凡是未满足的需求，就是一个激劢因子，这个激励因子可引发行为，已经满足的需求就“不是”激励因子，它对行为无任何影响力。
人类共有的需求；
我们有五种主要的需求。如果我们能深入了解这五种需求，将有助于找出适当的激励方式。虽然我们都拥有这五种基本需求，但程度却因人而异，而且随时在改变，换句话说，我们对这些需求的程度并非一成不变。
人的需求层次是：生理需求、安全需求、归属需求、自我需求、成就需求。这些能激发行为的需求，乃是由低而高的,逐一获得满足，通常人类先求得最低一层的需求，在这一层需求未获得满足前，常会对其它的需求置之不理，下文将逐步探讨每一层需求。
- 生理需求：人类与动物一样，也有最本的生理需求，包括对食物、水、遮蔽性、舒适、休息、及运动等需求，否则人们不会去寻求其它层次的需求，这些“需求”决定了人们将采取的行动，一旦这些需求得到充分的满足，第二层次需求就接踵而来。
- 安全需求：这类需求包括生理、财务、及情感的安全需求，－免无身体遭受伤害，免于恐吓，计划未来、拥有稳定的工作，没有烦恼，许多公司采用能够满足这类需求的措施，因而收获颇多。一旦员工感觉安全，第三层次的需求就出现了。
- 归属需求（交往需求）：这是人类合群的本能。我们希望被人接纳，成为群体的一分子，被视为有价值，拥有朋友，以及他人认同，当这一层的需求大致满足时，第四层的需求就会不请自来。
- 自我需求：自我需求亦可称为地位需求，或被他人认可的需求。自我需求尚可分为：
- 被认可、被人重视、钦羡、尊敬的感觉。
- 自我防御需求：保存面子，避免尴尬，保住工作，独立，免遭他人摆布，避免失宠。
- 自我形象需求：自认重要，有自信，吸引他人，保持自我尊重，有骄傲感。
- 支配需求：能控制场面，控制他人，拥有权力，有权作决策，并希望控制他人和活动。
我们不应把支配需求尽往坏的方向考虑，为了要满足这类需求，许多人据此决定了他们一生的职业。老师可以控制全班的学生，牧师可以控制教堂会众，而业务代表则可控制销售访谈。上述三例不过在说明一件事，即人们在选择职业时，“可能”会受到这种强烈但不自觉的基本需求所左右。满足了自我需求后，接下来便是最深一层的需求了。
- 成就需求：一般人称为“自我实践需求”或“自我实现需求”－希望成为最优秀的人，顶尖人物，就得到胜利，发挥最大潜力达到人生最高峰。实际上，只有两种人可称得上已满足了成就需求。第一种人是那些努力想成为最优秀的人，第二种人是那些对其他需求已感到十分满足，自认一生收获极多而想要贡献他人的人，换句话说，他们乃是全心全意投入生活的人，这些人通常会辞掉高薪的工作，转而成为老师、牧师、社会工作者，童年赞助者，和平军志愿者，他们拥有高度的自我实现及成就感。
一般而言，在今天的社会中，人们所期望的生理需求、安全需求，均已获得相当程度的满足，我们多半拥有良好的生理状况，正常的饮食，舒适的生活和良好的工作环境。各种福利措施、工会、投资、保险、终身职位等等，均满足了我们的安全需求，从社会的观点来看，我们多半被他人所接纳，并且有我们自己的朋友、球伴和教友，当然，上述情形也有例外，但我们不能否认，今日的社会已满足了最外面的三层需求。
由于外层的需求基本上已得到满足，因此从这三层去激励员工并无多大效果，我要再次强调，已经获得满足的需求并不是激励因子，未获得满足的才是。准此，最内层的自我需求及成就需求就变成经理人激励员工的主要依据，经一所采取的激励措施“只有”针对当时员工最不满足的需求，才会发生效用。
认清激励需求；
我们该如何辨别何者是员工最显著，最不满足的需求呢？经理人应该细心观察训练自己能“洞悉”员工心态，我们曾指出，我们每一个人都是根据自己的经验背景，教育及同事等因素，塑造自己成为今天的模样。
经理人应仔细研究每一位员工的背景，并为每一位员工发展一套“激励组合”即员工需求的基本类型，否则，经理人所采取的激励措施将完全白费，不会产生什么效果。
每一位员工都会不断（而且经常下意识地）向周围的人发出讯号，告诉别人他的需要是什么，这些讯号包括他们驾驶的汽车、生活方式、谈论的话题、身上的穿着、参加的社团、挂在墙上的东西，摆在桌上或书柜里的贵重饰物以及其它许许多多讯号，我们经常向周围的人广播我们的需求是什么。精明的经理人常会利用自己敏锐的观察力来洞悉这些讯号代表的意义。
请你记住需求经常改变，它们不是静态的。今天采取某种激励措施对某位员工生效，到了明天他可能根本就不吃这一套.经理人必须了解员工一般性的需求，以建立一有效的激励组合。切莫以少数几个讯号草率地决定了这个组合，你应当注意一般的模式。
以下我们将按需求的顺序，逐步讨论常见的讯号，以及如何建立适当的激励组合。
生理需求，
重视生理需求的员工多半会：
- 常请病假，上班常迟到
- 抱怨病痛
- 感觉身体衰弱，工作活力不够，没有野心，常感觉疲倦
- 常吃药，并经常谈论他的吃药经验
- 常忽略安全工作程序
- 喜欢“独来独往”排斥他人
- 缺乏自信或表现出懦弱的自我形象
- 衣着随便，不修边幅
- 工作成绩一直不佳
经理人该如何激励这类员工呢？显然应尽可能解决上述问题。你可以考虑把员工送到公司医务室作一次彻底健康检查，也许员工烟酒过量，医生可以建议他慢跑或做体操，如果问题与精神有关，你就一点办法也没有了，有些病人病情虽然严重，仍然自得其乐。这类病人患的不是生理疾病，在他们的内心，深切盼望得到别人的同情与注意。
“看起来”生病，身体衰弱，缺乏野心，动作迟缓等等。他们还经常请假迟到也成为他们的习惯。如果你还想让他回复原来的生产水平，就应该尽可能采取挽救措施。
请你再次注意需求得到满足的顺序。只要员工大部分的注意力都放在生理需求上，你就无法激励他去追求更高的成就。如果他的生产力一直持续低落，你就需要找专家来协助他解决问题，如果他仍然拒绝，你就没有任何考虑的余地了－撤换他。
安全需求
如果员工心理上感觉不安全，当然会产生许多不良的影响，如果员工的财务状况不佳，后果也相当糟糕。请看下列员工感觉不安全讯号：
- 员工看起来心事重重，并怀疑自己的能力
- 常谈论自己的低收入，低生活水准，无法赶上别人“享受需求”
- 缺乏信心，常感觉没有把握
- 可能有债务缠身
- 经常询问退休及公司保险办法
- 可能是工会的强烈支持者
- 在言语中流露出反对公司，管理当局及其他员工的迹象（常见）
- 很少承担风险，可能极端在意安全措施
- 极少承担额外职责
- 可能经常要求加班
- 无法迅速做出决定
- 可能采取拖延做法，事情来了搁在一边不做
- 可能非常“孤独”有他人在则感到不安
- 经常批评别人花钱的方式
- 可能驾驶一辆老爷车
- 衣着可能过时
- 在与人谈话时，很少注视对方
怎么办呢？这种人需要重新建立信心，世界并非他所想的已到尽头，一次友好的咨询，可以帮助找出不安的原因，社交性的接触可以帮助他重建信心，经理人应指派一些较容易达成的任务给他，这种人迫切需要成功以建立某些信心，让他感觉自己尚有价值，也许让他参加一个特别委员会负责特殊计划，会对他有所帮助。
如果员工的经济发生困难，或许你可以推荐他一家信誉卓越的银行，帮助他重新安排家庭预算。经理人也可以安排额外的加班给他，如果他有机会参加公司的储备干部训练，对他而言是最有激励作用。由于感觉不安全的员工最重要的是恢复自信，因此经理人应设法经常与他接触，轻拍他的肩膀，几句鼓励他的话或恭维他两句，都会产生奇妙的效果，你应该让员工知道，在你的心目中，他还是很重要的。
归属需求
合群需求，迫切希望被他人接纳的员工可能会有以下症兆：
- 可能参加不少社团组织
- 注重仪容及服装
- 很容易接受他人的领导及意见，倾向于“跟随团体的行动”
- 常会打断话题
- 喜欢组织保龄球队，找网球搭档或其他的组织活动
- 很容易与人相处
- 很容易接受别人的邀请－任何事情
- 可能有攀龙附凤的行为
- 可能是某种宗教的信徒，穿着并不华丽，有点保守
- 工作成绩尚可，有时还表现不错
- 愿意接受建议批评及额外的职责
面对这类员工经理人认清他们的需求－希望成为团队的一份子，经理人应尽量安排社交与团队活动，让他参加特殊任务亦可发挥作用，经理人不妨请他组织一个球队，安排每年一次的郊游或参加其它各种团体活动，经理人如邀请他（携伴）来家晚宴，他一定大感兴奋，经理人可指定他成为新进员工的“伙伴”，负责指导新进员工，要求他参加各种团体、会议或规划准备小组，由于员工希望成为团体的一员，因此经理人应经常给予其参与的机会。
自我需求
自我需求可分为四类“自我建立需求”“自我防卫需求”“自我形象需求”及“支配需求”这四种需求的讯号都不尽相同
首先，我们要谈一谈自我形象，我们每一个人都有一个形象，一方面我们希望维持不被破坏，一方面我们尽力美化它，以好吹牛或攀龙附凤者为例：这种人希望得到什么呢？当然是希望别人认为他很重要，认为他很重要，认为他得到某种成就，或认为他曾经参加某个重要场合，不要责难好吹牛的员工，相反地，你应当设法了解他的动机，这类员工迫切希望别人认为他们有价值，希望在上司心目中有地位。
为什么人们喜欢在行李或汽车上贴满其他国家的贴纸呢？这表示他去过许多国家或地区，是别人未到达的。为什么人们喜欢保留战利品，徽章及奖品呢？这些物品可以证明他们的成就，他们也迫切让全世界知道。他们乃是发布这种讯息，“喂，大家请看”我是一个重要人物，这些都是我过去成就的证明，因此我要你们把我当重要人物看待。
保护个人形象：乃是出于人类的本性，精明的经理人应学习观察这些讯号，洞悉员工的人性需求，然后采取适当的激励的手段，来满足这些人的自我需求，当经理人懂得这些讯号时，他就懂得该从何处下手，才能得到最大的效果，
以下是常见的自我需求讯号：
- 摆列各种战利品，徽章、奖杯
- 攀龙附凤（人物或地点）
- 衣着华丽、常与身份不同
- 可能穿戴昂贵的珠宝饰物
- 驾驶豪华汽车
- 喜欢参加乡村俱乐部，并经常谈论它
- 拥有一本过去事迹的剪贴簿
- 经常出入豪华餐厅
- 当形象受到威胁时，变得非常好辩
- 不易接受他人批评
- 寻求更重要的职责，以求更有进展
- 乐于向他人建议
- 喜欢接受绩效标准的衡量
- 愿意接受有挑战性的机会
- 喜欢操纵话题
- 自认胜人一筹
- 在会议中表出领袖风范
- 达成任务
- 对未达标的人没有耐心
- 对别人的感觉不敏锐，连最亲近的朋友都包括在内
- 在团体中喜欢与人作对，造成不和谐气氛
- 有意竞选政治或社团组织的职位
同样地，经理人不应责难这些有强烈自我需求的员工，而应进一步了解他们的内心深处。许多成就非凡的人士，都对被人鼓励与认可有着强烈的需求，他们几乎可以面对挑战，因为他们了解，一旦获得成功，他们一定能获得别人的认可。
要管理这类具有强烈自我需求的人并不困难，经理人可提供各式各样的任务，让他们有机会得到满足，有些员工迫切需要得到认可，经理人就应派他有挑战性的任务，当他达成目标而且受到上司的认可时，自然就到无比的满足，经理人还可指派他负责特殊计划或团队活动，这样就能满足他的喜欢支配意识
满足认可需求的方法多得不可胜举－战利品、奖杯、徽章、推荐信、发布员工成就的消息，在公司或业界刊物上刊登对员工的奖励，拍拍员工的肩膀，邀请员工（携伴）来家晚餐，当着同事面称赞员工等等，只要是奖励员工的方法，经理人都不妨一试，如：特殊权利、特殊头衔，订制公司卡片，股票选择权、绩优表扬等，这种让员工有机会以自己的方式换取有价值品做法，对员工激励颇大，经理只需要提供机会，在员工达成任务时，再给予他们应得的认可即可。
就某种角度来看，我们很难分辨强烈自我需求与强烈成就需求什么差别，两者均有许多相同的特点与讯号，不过这也无妨。因为这两种人都想达成某种成就，前者希望藉达到成就来获得别人认可，后者则希望籍达到目的获得自我满足，既然两者都是以达到成就为目的，经理人在采取激励措施时，即可以此为依据。
成就需求
前文已提及，外人很难分辨成就需求与自我需求有何不同，因为两者的讯号并无太大差别，以下是一些可代表成就需求的讯号：
- 时尚服装，但有一点保守
- 与自我需求相比，这种人辩才较逊
- 较不依赖他人，能独立作业
- 有时颇为内向
- 对他人很有耐心
- 感觉很安全，其自信心是他人的表率
- 感觉独立
- 受上级监督程度最低
- 很容易授权
- 通常具有分析事物能力
这种需要不断地接受富有挑战性的任务与机会，经理人应让他在工作自由发挥，不必时常在旁监督，并让他充分感觉到自己能独立工作，这些都是非常重要的，凡事对员工耳提面命，反而会遭至他们的反应。
本书不能列员工所有需求讯号，经理人一定要亲身“观察”然后再“采取适当的行动”。
经理人应仔细找出员工的需求类型，以决定该采取那些激励措施，这是极其重要的，切勿以一、二个或孤立的讯号为依据，而应留意大致的类型，如果经理人能充分了解他的员工，自能想出一套能够激励他们的方法，当然，仅从表面观察不一定完全正确，人类的行为极为复杂，经理人必须了解这种复杂性，然后才能与员工进行沟通，达到高生产力的目的。
行为循环：
行为乃是跟随着需求，但人类的行为却是很难事先准确地推测，原因何在呢？因为每个人要满足自己的需求，有很多行为可供选择，准此旁人无法预知他会选择哪一种行为。例：
一个饥饿铁人一定想要吃东西，然而有许多种途径可供他填饱肚子，有些行为是社会允许的，有些则否，购买食物，偷窃食物，交换食物或辛勤劳动来换得食物。
当我们想要满足某种需求时，总是面临许多种选择，而经理人的任务，就是与员工沟通，使他们选择的行为能为公司接受，能为公司带来利润，而且是切适的，附图所示之“行为循环”将有助于经理人了解行为的运作可能发生的陷阱，以及所包含的各种选择，我们必须了解，行为机能的运作是一种相当复杂的过程。
为求了解行为循环的意义，以及在员工沟通中经理人所扮演的角色，让我们研究整个循环模式，并研究人类选择行为的过程，同时行为循环让我们进一步了解与经理人工作有关的激励：换句话说：经理人应如何引导员工的行为，使其符合公司的要求。行为循环还可解释为什么人们会选择某些类型的行为，以及为什么有那么多的行为选择，让我们来逐一探讨行为循环。
行为循环
刺激
结果之评估 非期望行为 解释（认知）
期望行为
结果储存
记忆库
后果如何？
后果如果？
产生行为 其他途径？ 选择性筛选
限制？
可能的结果？
资料评估？
选定行为
- 刺激，刺激创造了需求，刺激的来源可能是人们本身或外来人与事，也许在一次指导谈话中，经理人会鼓励员工有所改善，以获得更大的成就，也许是闻到牛排味而引发食一餐的需求，人们不断的受到各式各样的刺激行为就此开始，当需求出现时，就会产生某种行为，所有的行为都是起因于需求，所有的行为的发生都是有原因的。
- 诠解：这个阶段也可称为：“认知“即人们所看到的刺激的认识。也许刺激是老板打来的电话，”汤姆，下午两点到我办公室来一趟“汤姆立即会想到（诠解）“不知道他要什么”？在选择适当的行为之前，第一步就是要解释刺激的含义。
- 选择性筛选：这个过程乃是把经过证实的刺激送进“记忆库”中以找出合适的行为，，这个过程只有几分之一秒，也许要花费数小时或数天业考虑，最现代化的资料处理系统也比不过人脑，在这个记忆库中，储存了我们过去所有的学过的、听到的、闻到的、尝过的、想过的、读过的、触摸过的、以及经历过的一切经验。所有经验都在此记忆库中，只是有时想不起来罢了，记忆库中诸存了我们所有的经验－所有的模式。
当刺激进入记忆库中，选择过程就开始了，由于我们拥有许多行为可供选择因此我们常会权衡轻重：
- 后果，如果我做了会如何？不做又会如何？后果如何？是好结果呢？还是坏结果？值得这样做吗？我能得到什么？
- 限制，这是我们心中的督察，可制止（非每次）我们选择不适当的行为。从里到外我们受到限制颇多，有社会的，法律的，伦理的，经济的，宗教的，政策的，道德的以及一大堆我们设立的限制。这些限制深植在我们心中，当我选择时，它们的影响力不小。
- 可能的结果，当我们在考虑这些限制时，自然会研究各种可能的结果，于是这个流程又会回到其它选择，如此周而复始，一直到权衡过所有能考虑到的因素为止。
- 评估，当我们分析及比较可能的结果后，接下来就是“选定行为”并“展开行动“然而此循环尚未结束。
- 结果之评估，如果行为的结果有利于己，这个情报就会立刻送进记忆库作为下次选择参考，台果行为演变为不利己，则这个情报仍会送进记忆库作为新的行为限制，以避免下次犯同样的错误，在不利情报送进记忆库的同时，我们还会考虑可能补救的途径，我们可能会找到其他可以产生较好结果的办法。
经理人的角色：
经理人真正的价值，乃是要尽可能地提供各种机会，让员工产生期待的行为，当经理人鼓励员工时，他就会觉察结果对他们有利，不仅如此，员工还会把这些经验送入记忆库，作为未来行事的参考，很明显地，这种经验愈多，员工在未来作选择性筛选时，这些都是他们报获得智慧的一部分。
经理人也应立即对非期望行为有所表示，这个情报也得送入员工的记忆库中，使他们不容易再犯同样的错误。
下章将探讨正面强化的原则，届时我闪将看到经理人将适当的情报输入员工的记忆库中，其影响多深远。
摘要：由于需求在经常 变化，员工的激励办法也大有可塑性，因此领导人的领导方式也应具有弹性，经理人所采取的激励措施，应配合当时员工最想满足的需求。，实际上，唯一具有真正价值的领导方式就是弹性领导方式，也就是切合员工需求的领导方式。这种领导方式在一天之内就可延伸到左右两侧－从专制到自由。如果我们认为某个人或某种情况满足了我们的需求，我们的反应会倾向于感激（心理与生理上），那时我们会觉得非常幸福，如果我们的需求未得到满足或产生了非期望的需求，我们自然觉得不幸福。除非员工想做而且已经把事做好，否则你对他们的激励并没有实质性的意义。经理人应当认清一件事实：员工的绩效常根据经理人输入员工记忆库的情报而定。如果情报有利，员工将来会继续采行，如果情报不利，员工就会以此为限制。当员工在选择行为时，会搜寻记忆库中的强化与限制因素，并以他们作为行动的参考。优秀的经理人都知道，他可以将正确的情报输入员工的记忆库中，这就是员工的培育与发展，是经理人无可旁贷的职责。
监督实务评估：
- 我是否经常想办法“洞悉“员工，找出适合他们的激励手段
- 我能否辨识出“生理”“安全”“归属”“自我”“成就”五项需求的讯号
- 对人类种需求而言，我是否分别有一套激励方案
- 我是否经常鼓励期望的行为
- 对未期望的行为，我是否立即有不悦表现
- 我的管理方式是否具有弹性，并能适时给每一位员工的需求
正面强化
强化乃是经理人对员工行为的反应，这是一项极为重要的职责，却经常被经理人忽视，如果经理人期待某种行为得以继续或重复，就必须加以强化，就算是员工表现出上司期待的行为，如果未得到强化，依然有可能不会再度出现。
员工从经理人处得到的强化（回馈）将有助于他以后是否要再度采取同样行为。如果从经理人处得到有利的或奖励的强化（正面后果），他就会考虑继续该项行为，不施予员工正面强化与负面强化，均会产生同样的结果，因为他说明经理人“在乎”的态度。
我们希望保有一个良好的个人形象，我们同样地希望别人给予我们正面强化，每个人都喜欢取悦于人，别人对自己赞美，赞扬及感谢，对我们而言极为重要，不管我们上级主管，公寓管理员，卡车司机，还是生产线工人，我们都想知道我们到底做得如何。
有些人会说“我才不在乎别人怎么想呢”，他们都在说谎。别人想法怎么不重要呢？就算是最成熟的人，也会急切想要得到正面的回馈，这样他们才得以知道自己所处的地位，他人的注意及自我意识，恐怕是人类得以发展的主要依据，如果人们未得到正面强化，他就会：
- 感觉到受他人排斥，认为别人不欣赏他
- 不清楚自己到底做得如何
- 感觉被孤立，变得独来独往
- 觉得不对劲，沮丧，受到打击
- 变得不易合作，无参与感
- 变得行事毫无目的，有叛逆性
- 丧失自尊，无精打采，不愿尝试
- 似乎不懂得计划未来
- 感觉无人尊重他
- 不重视建立良好的个人形象
这些现象将严重影响他的工作品质及态度。上司忽视员工，对员工来说是个最大的伤害，不被人看到，认可、听到或注意到的员工，等于没有这个人存在一样，你的员工是否也是这种情形呢？
你不需要成为一个心理学家，就能了解这种人基本的人际关系，激励是基础，就是让员工培养出一种感觉，使他们自豪于所做的工作，刺激他们达到更大的成就，让他们认为自己是组织中极为重要的一员，经理人的任务就是要让员工对工作有一个正确的认知，你所施予的正面强化资料，将输入员工的记忆库中，影响他们未来的行为。
当员工表现不佳时，就是你输入适当强化资料的时候，重要的是，你所输入的资料一定要是“适当的”甚至在员工达到标准时，你仍应输入正面的强化资料。
员工逸出常轨不一定代表不好的意义，任何行为（负面或正面）都有可能逸出常轨，我们希望正面的逸出，即“超出”预期目标。
选择适当的后果
由于每一个人对如何改善，改变或纠正员工的看法不同，我不喜欢用“奖励”与“处罚”这两个词语，因为这意味着我们如果想要改变员工的行为，只有两种方式可供选择，相反地，我喜欢用“负面后果”与“正面后果”当员工听到含有“奖励”或“处罚”意义的话时，常会吓得发抖，例 ：
- 老板：如果你不照我的话去做，我就会把你捆得半死
- 老板：如果照我的话去做，我就不会把你捆得半死
简而言之，所谓“正面后果”就是在员工眼中是有利的或期待的结果，而“负面后果“则是在员工眼中是不利的，非期待的或无特殊价值的后果。
这种观念完全否定“没有消息就是好消息”的哲学，如果期待的行为未得到强化，员工就不会去做（重复）。什么原因呢？因为这种行为未得到报价，员工不再认为它有价值，员工心理也未获得满足，反过来呢？有压力迫使他自己做。如查经理人希望员工重复某种行为。就应该不断的强化它，否则员工会有挫折感，此外，强化的时效也是很重要的，倘若来得太迟，强化就失去了其价值。因此经理人应时常与员工接触，一旦发现了期待行为就可以给予立即强化，同样的原则，亦适用非期待的行为，强化愈及时就愈能给员工深刻的印象。
员工的绩效未如愿，假设不是知识不足（根本不知道怎么做），就是因为执行不力（知道怎么做，但未照着去做，或未做好，做完太慢）。无论如何，员工的表现未如老板的意。
如果是因为知识不足，经理就需对员工施加训练，如果在执行是偏差，经理人就要采取行动，促使员工回到正轨，执行偏差的原因不外乎：
- 缺乏回馈：经理人对员工的绩效未给予回馈，员工可能未能觉察到有所偏差，或不重视或根本不知道上级的要求或要求标准。
- 受到干扰：有些工作本身或工作环境很难让员工专心把工作做好，如条件、人际关系、制度等经理人应设法摒弃这些障碍。
- 不当的后果：当员工的绩效有所偏差时（未做、做得不好或太差）未适当的强化（后果）
本章重点乃是要介绍如何选择适当的后果（要求达到的后果）
在任何情况下，经理人提供后果的唯一目的，都是要促使员工的行为朝最顶端发展，虽然每一位员工的期待绩效范围并不相同，但激励的目的却无差别。正面后果应与员工的行动价值相符。如果某位员工每天准时上班，你绝不会让他登上一年度最优秀员工的金榜，这样太过份了，同理，负面后果也应与偏差的严重性相称，不幸的是后果，特别是“负面后果”经常不能恰到好处，有些员工犯了一点小错误而被开除，往往是因为当时老板的脾气欠佳所致。请你记住，负面后果不一定只限于用在下半部，正面后果也不一定只限于用在上半部公，例如：员工绩效很差时，正面后果可使他爬升至距离期待绩效只有少许差距的位置。我们亦可运用负后果，刺激员工从不错的水平提升至更优异的水准。
几乎所有的经理人都承认，在行为光谱中，从上到下，包括期待绩效范围在内，都必须提供适当的后果，不幸的是，许多经理人只在事情出差错时，才提供“负面后果”。
凡事“事出例外”经理人只在员工工作绩效出现偏差时才现身，至于平时根本不闻不问。虽然“例外管理 ”也强调 “强化”但是它强调的是“出差错才介入”没有预防控制能力。
影响后果的适切性因素
在决定给予员工何种后果（正面或负面）时，必须考虑许多因素，后果是否适切端视员工，经理人当时的状况而定。以下是一长串需要考虑的因素：
- 负面偏差的严重性：如果经理人对小过失的反应程度过度，会造成无法预知的行为。如果员工遭到恐吓，他会采取各种手段来保护自己，说不定他会给你一拳，如果员工认为自己不应得到这样严重的惩罚，他会什么事都做出来，如身体攻击，谩骂、说谎、偷窃、（作为报复）、组织一个保护他的团体。找籍口，辞职、向外传播谣言，酗酒，自杀等等。不要笑，这些事情经常发生。不管你的角度如何，小过失不应受到严重的惩罚，请记住“惩罚应与所犯错相当。
- 正面偏差的价值：大多数激励方案都是针对正面后果的范围，同样地，奖励应与表现相当，过度的奖励并无多大效果，无意义的奉承即为一例，如果员工听多了，到后来就根本不会把它当作一回事。
- 偏差的频率：对付经常犯错的员工，负面后果应该愈来愈严重，同理对于那些不断有所突破的员工奖励也应该愈来愈大。
- 员工对偏差知晓的程度：如果员工根本不知道绩效有偏差（或低或高），经理人就不应给予“后果“特别是那些从未读过正确工作说明书或从不知道绩效标准的员工，在这种情况下，员工已得到控制工作品质的授权，因此我怀疑经理人是否有权批评他们。
- 员工的工作水平：员工的职位愈高，经理人就应该让他享受更多的特权，容许他犯错或负面偏差由于员工只能前进而不能后退。一旦发生偏差，经理人应有相当的雅量。我们不是常听人说“如果不犯错，他还能做什么事呢”但我怀疑我们真的相信这句话。一般来说，职位越高的员工，越不能忍受“轻微的”负面后果。他们通常对轻微和惩戒相当敏感，而且通常他们是有高度成就的人，否则也不会爬至今天这个位置 。
- 对组织中其它成员的影响：采用不适切的后果（正面或负面），很容易在其他员工当中制造新的问题，他们认这样做，对当事人不公平，对他们也不公平，例如：某位员工被无缘无故撤职或训诫，整个团队生产力将会大为低落。相反地，不当的奖励也会遭致其他员工的怨恨，各部门间亦会产生冲突，例：假如推销员享有三天的假期，生产线工人会有什么感想呢？首先他们会认为推销员工资太高，工作量不够。接着他会指出，没有我们生产线工人的努力，你们哪来那么好的产品卖给顾客呢？而反过来销售人员也会如此。
- 员工态度：员工对后果是否适切有何感想呢？他是否应得到更多？还是更少？公平吗？也许负面偏差对公司的影响远比对员工所了解的为大？员工知道 这种影响吗？上级是否对员工斤斤计较，还是最高层管理阶层心中只有美丽的远景，根本不把员工表现当一回事？无论对管理当局或对员工而言，后果均应适切。
- 后果一致性：一般人都知道对小孩的处罚还是奖励一定要前后一致，“偶尔一次”是绝对行不通的，经理人一定要让绩效与后果（负面或正面）之间关系前后一致。如果经理人的态度前后不一致，他虽然不能奢望员工会继续维持良好的表现。所谓前后一致，乃指在同样的情况下，所有员工都应得到相符的待遇。如果其它情况相同，你绝不能只给一位员工特权，而忽略另一位员工。
- 员工对原因的认知：或许在某些情况下，犯错是可以原谅的，有时员工会认为偏差的出现是当然的结果，因此经理人应让他们申诉理由，否则员工会认为他们接受负面的后果，将来他们也不会表现出经理人期待的行为。有时员工的价值观与经理人不同，他认为他的工作非常重要，但上级赋予他的职责太过低微，使他心须克服内心冲突才能达成任务，如果上司认为员工工作没有价值，则施予员工的后果就极可能不适切，果真如此，员工会觉得非常沮丧，下次很可能完全“撒手不管”
- 经理人当时的情绪：许多时候，负面后果之所以不适切，都是因为当时经理人的脾气爆发，以致反应过度，小过失逐渐累积，结果可能造成经理人大发一顿脾气，经理人可能会因为一次不显著的偏差，而决定采用最严厉的手法。反过来说，有些经理人会在员工持续执行某一行动许久后，才采用一次大奖励。这种做法并不太坏，但经理人应向员工解释其原因，让他了解他所得到的奖励并无不当。有些经理人往往因为心情好，而采用了不适切的后果，甚至未提供任何后果，在员工的心目中，这样引起他们的不平之鸣。
- 经理人对员工的态度：我们似乎都有一种倾向，即欺负我们不喜欢的员工，以及过分奖励我们喜欢的员工，虽然这是人类天性，但我们就尽量保持公正，维持前后一致，我们常常忽视优秀员工所犯的过失。谁不会犯错呢？同理，我们也常会忽视平常 表现差的员工，其实他们也有表现好的时候。有时，我们会因为自己的固执，偏见或个性。而选择不适当的后果，自由、前进的年轻员工经常会与极端保守的年长人发生冲突。
- 同事的压力：来自同事压力是否引起偏差？某位员工极想获得升迁卖力工作，是否造成同事的反感以致处处制呢？该员工是否因为同样的原因而采取反击措施呢？
- 经理人偏好某种后果的程度：经理通常有“以不变应万变”的想法。如果某种后果适用多数人，自然会认为对所有人都适用，他可能会假设，既然某种激励措施适用某甲，自然也适用某乙，这种态度完全错了。
- 员工的激励因素：经理人在选择适切的正面或负面后果时，必须考虑员工的激励因素，从激励的观点来看，员工的需求经常 可以左右经理人所选择的后果方式。一种后果（可见后果：定案之条例或诺言，心理后果：心理知道的条例或诺言）对两种人的不同的感受。
- 假设：高成就者，负面后果是自己往上冲刺的机会，在他们心目中不论正面、负面的心理都是一种挑战。
- 假设：低成就者，认为负面后果是对其生理安全的一项威胁，例外情况：有钱且不喜欢工作的笨蛋。
- 假设：经理人常把正面后果留给高成就者，负面后果留给低成就者，高成就者对后果有较佳的反应的主要原因，乃是这些后果直接刺激他们内在需求，对一个渴求他人认可的员工来说无论是恐吓的负面后果，还是诺言式的正面后果，都可成为改变他们行为的真正因素。因此了解激励需求是选择适切后果的关键所在。我们都喜爱高成就者看不起低成就者，如果我们拥有了这种态度，将来选择后果时就会出现偏见。
- 假设：低成就者的激励需求通常为“生理”“安全”“归属”需求的外层需求。低成就者之所以如此，通常是他们缺乏自信，教育程度不够，缺乏野心，充满失败论点，持反社会态度，以及自我形象差，准此，他们很少有机会获得升迁，殊不知愈往上爬，才愈有机会获得认可，地位及成就。这种人通常 听天由命，典型的失败主义者，但却不愿意失去他们已拥有的一切。对低成就者来说，唯一有意义的负面后果，就是恐吓拿走他们仅有的一切，（通常是可见），相反地，最有效的正面后果，乃是允诺他们更多他们现在所拥有的东西。
- 假设：低成就者也可以达到高成就者的水准，但不是一蹴而至，而是经过审慎的策划，混杂运用负面与正面后果，逐一满足由外而内的需求。
- 假设：高成就者的激励需求通常为自我需求及成就需求
- 假设：有些经理人的领导方式往往会引起员工的不安全感，使他们在心理上不愿成为高成就者，请你千万记住此点，并仔细咀嚼它的意思。根据“需求滋生行为”的理论，既然员工所有的注意力都在其自身安全上，他怎么会有多余的力量去达到高成就呢？这也解释了专制经理人的部属生产力不高的原因。这种经理人的管理方式，完全与他自己所设定的目标相违背。
在选择任何后果前，为避免造成反效果，经理人应问询以下问题：
- 负面偏差的严重性程度如何？正面偏差到底有多少价值
- 它们发生的频率如何
- 员工知道有偏差吗
- 此偏差对组织中的其他成员是否会产生有利影响
- 偏差产生的原因何在
- 偏差的产生是否受到干扰所致
- 员工有说辞
- 在选择适当的后果时，我的心情是否正常
- 一般而言我对员工的感觉如何
- 我所采取的后果是否适当，还是因为我偏爱它
- 员工现在的激励需求如何
有效后果之举例：
有以下例 子中将会发现许多后果可以“也应该”适用于多种需求，由于重复之处甚多，因此经理人在实务上不可过分拘泥，你也会发现前面几项的负面后果较少，原因是高成就者不需要太多的负面后果，相反地，低成就者则较需要较多的负面后果，因为从激励的观点来看，负面后果较为有效。其实经理人可采行的后果是没有限制的。以下所举例子，不过是一个起始，目的在引发你的思考，当然，所有的员工都需要别轻拍肩膀，重新建立他们的信心，给予他们晋升的机会，以及适当的“公平的薪资等，以下所举例子并非包罗万象，但它们将给你一些关于负面后果与正面后果的概念供修正员工时参考：成就需求：
正面后果：
- 更大的职责（工作的垂直负荷）
- 特殊任务
- 领导同僚
- 额外的工作，进修训练
- 教育辅助方案
- 留职留薪教育
- 讲授任务
- 表扬优异表现
- 工作完成成就证明
负面后果：
- 简单表明你的不悦
- 皱眉表示不赞成
- 例行性的绩效查询（如：你难道不认为你可以做得更好吗？）
- 暗示对他失望
- 简单询问出现偏差的原因
- 指出他已成为别人的坏榜样
- 从特殊任务中调出
- 暂缓进修训练
自我需求：
正面后果：
- 前述所有的正面后果
- 战利品，奖杯及勋章
- 推荐信函
- 特殊头衔
- 请他表示意见
- 同意他担任助理监督
- 特殊方案
- 口头报告任务
- 参与委员会
- 公共关系工作
- 允许参加管理会议
- 股票选择权
- 记功
- 在媒体上发布消息
- 在同僚或管理会议中表扬
- 公布成绩
- 邀请另一半参加颁奖典礼
- 管理发展机会
负面后果：
- 前述所有的负面后果
- 倒数第一奖牌
- 口头申诫
- 减少所有颁奖牌
- 公布成绩（与他人一起）
- 跳过管理 训练过程
- 取消特权
- 取消专用停车位
- 分派“聚餐”任务
- 要求他星期六在家里工作
- 一段时间不理他“以自我为中心”的人无法忍受这种被忽视的情况
归属需求
正面后果：
- 特殊俱乐部的会员资格
- 保龄球球队长
- 邀请参加管理会议或团队
- 邀请携伴来家晚宴
- 调往较大之部门
- 指派担任新进员工的伙伴
- 要求他组织球队或其他队伍
- 指派监督任务，特别任务
- 指派参加委员会
负面后果：
- 前述的所有负面后果
- 取消参加已组织好的活动
- 邀请参加晚宴，单独与他讨论工作绩效
- 取消参加管理团体的邀请
- 调往较小的部门
- 告知无资格接受某些奖励
- 取消特殊任务
安全需求
正面后果：
- 加薪
- 股票选择权
- 参加保险
- 分红
- 终身雇用
- 告知他所有有关之事物
- 晋升
- 经常重新建立其信心
- 微笑
- 轻拍肩膀
- 在同僚面前推荐他
- 和他讨论其前途
- 恭贺信函
负面后果：
- 前述所有的负面后果
- 薪资冻结，减薪
- 取消股票选择权
- 减少或取消红利
- 降级
- 分派之较少之工作
- 申诉（视情况而定）
- 皱眉
- 停职
- 任其自然（不理会他）
- 回复试用阶段
- 指导（严厉的）
- 要求他星期六在家里工作
- 威胁开除他（非到最后关头不用）
生理需求
正面后果：
- 加薪
- 股票选择权
- 分红
- 金钱奖励
- 升迁机会
- 提供进修训练
- 改善工作环境
- 提供额外加班机会
- 重心建立其信心
- 经常性的身体检查
- 参与娱乐活动
- 戒烟
负面后果：
- 停职
- 减薪
- 降级
- 取消分红
- 调职
- 口头训诫
- 严肃的咨询
- 申诉（视情况而定）
- 无额外给付之加班
- 回复试用阶段
- 开除（非到万不得已不用）
负面后果：许多经理人认为任何一负面后果之应用，都代表着差劲的管理实务，这句话听起来很有哲学意味，但我们必须面对现实，有些时候负面后果是必需的，正面后果当然好―――如果他们行得通的话。如果正面后果不能激发所期待的行为，经理人便无所选择，只好采用负面后果了，无论是正面还是负面后果，经理人一定要确定它们是否适切。
正确判断：如果经理人的判断正确，自能免去许多问题，当我们谈到正面后果时，我们通常是指激励手段，在大多数情况下，轻拍员工的肩膀，一个微笑，几句鼓励的话，在同僚面前恭维员工等，都能收到出人意料的效果，反过来说，皱眉头，询问绩效品质，或暗示不满意等也常能收效甚大。当然员工的表现恶劣或屡次犯错就要考虑较严厉的手段。
大多数经理人都发现，正面后果很容易施予，负面后果却很容易被忽略掉，这种想法极为常见：如果我暂时不理这个小过失，也许过一阵子它就会自动消失。但是，小过失并不会自动消失，它会慢慢地累积起来，到最后经理人的心情已变得很坏，突然爆发成不可收拾的大问题，此时经理人不仅大发脾气，反应过度，而且会选择最严厉的惩罚手段，这样做不仅伤害到员工，也伤害到员工的工作绩效。除此之外，其他员工也会愤愤不平，整个团队的生产力都会大打折扣。
一位优秀的员工就是是机器设备一样，哪个部分出了问题，就应立即修理，而不应等到整个机器设备变成一堆废铁。正面后果的作用，就像加油，打润滑油一样，可以维持机器圆滑地运转。然面正面后果与对机器一样，你必须添加正确的油料，正确的润滑油以及正确的修护。
不适当的后果的后果：
为了阐明这种观点，我们必须重温第九章所介绍之行为循环模式，这个模式说明，员工采取行动的结果将会输入记忆库中，留待将来作行为限制或重复采行的参考，后果的适切性，将左右员工储存情报的方式，以及将来使用该情报的方式。
为了要让员工建立正确的限制，防止未来再犯错误，为了要让员工建立正确的强化让员工再度表现良好，经理人必须提供给员工有意义及正确的后果，如果后果不适当“过少”员工就会产生“忿恨”的心理，感到沮丧，并将它当成一种限制，使他们不再积极进取。如果正面后果过度，员工则会视为当然，并开始怀疑它的真实性。
同理，“适当的负面后果”过度，会被员工认为是公平的，是一次学习的机会，并会牢牢记住，避免下次犯同样的错误。如果负面后果不适当“过度”，员工就不再积极进取，心中充满忿恨及沮丧感，如果负面后果不够，员工很容易就会将之忽略，并有可能继续犯同样的过失。
摘要：不论行为偏差是好是坏，提供适当的后果是经理人责无旁贷的职责。在选择适当后果时，经理人需要考虑若干因素，本章所提供的材料，当有助于经理人选择适当的后果，以改善部属绩效，每位部属都希望得到上司的指导，鼓励与纠正。每一位员工都诚心诚意地想把工作做好，所以你的职责就是要提供他们所需的指引，在指引过程中，你所提供的后果是否适当，实在占举足轻重地位。
最后应当给予员工所需的正面强化，如此他们才能获得工作动力。你可以说几句鼓励的话。我们都希望得到他人的认可。特别是来自上司的认可。如果员工的成绩未得到认可，他们自然会沮丧万分，以后也不会想要改进工作的品质，不要因为你的忽视，成为阻碍员工进步的障碍物。
上次你告诉员工你以他为荣是什么时候的事？你应该经常向员工说你以他为荣。
监督实务评估：
- 当员工行为偏离期望标准时，我是否经常提供后果
- 我是否认识“偏差”除了有坏的一面，还有好的一面
- 当员工犯小过失时，我是否提供小的后果，并且态度前后一致？
- 我是否过度奖励正面偏差
- 在选择后果时，我是否尽可能地考虑许多适当因素
- 在选择负面后果时，我是否也听听员工的解释或说辞
- 我是否对所有员工一视同仁，并且态度前后一致
- 我是否避免采用某种管理方式，以防止员工产生不安全感
- 我是否采用较多的正面后果，较少的负面后果
- 我是否经常告诉我的员工：“我以你为荣“——而且真正以他为荣。
鼓励与期待
这个主题似乎是前一章之正面强化的延伸，但它的亦有单独讨论的重要性。
如果你能经常以出自内心的诚挚情怀鼓励员工，员工自会不断得到工作的动力。然而，有一个非常重要的因素，是以影响你对员工的鼓励，那就是你的期待。
此处之“期待”并非指你希望或要求员工做到什么程度，而是指你诚实地，真心地，诚挚地认为员工能达到什么程度或地步。期待乃是你对员工的信心而不是你对工作量的了解。
你对员工的期待，可直接、正直的影响目标的设定，激励 员工 提高生产力的成果，你一定要对员工有信心，你一定要相信他们，不仅如此，你还要大声清楚地告诉每位员工，你对他们有信心，你绝对相信他们。
大多数的员工都夺突破现有工作水平的潜力，然而，他们的生产力及成长却受制于若干因素。也许是上司未能认识他们的能力、才智、期待成长的欲望，也许是经理人认为他们没有能力，因此以此态度去对待他们，也许是经理人自觉不安全，害怕部属的成长会夺去自己的饭碗，因此不愿意授权员工，请你记住，员工的发展是经理人一项重要职责，如果你的手下都是“弱兵”你自己也就没有机会成为“强将”
你对每一位员工的期待程度，即决定你将来管理他们的方式，如果你认为某位员工没有野心，缺乏想象力、技巧和知识都 不够，不论是真是假，你就会加强对他的管理，找更多的时间来指导他，以及忽视了其他员工及责任，或者会带给该员工的自尊、受监督心理，他会认为经理人不相信他的工作能力，而经理也由于经常的指导，造成工作积压而产生憎恨觉得麻烦的心理。
你对这位员工所采取的管理 方式，很可能已经压抑了他的生产力，期待更多将就会得到更多。期待学生得到高分的老师，将来一定会如愿以偿。原因何在？因为他们对部属的信心是诚实真挚的，他们乃是根据信心来管理部属，并将此信心传输给部属，激励他们达到更高成就，其结果当然是生产力大幅提高。
期待的决定
当然，不能因为经理人一厢情愿的想法，就认为员工能达到任何成就，事实上，也不是仅仅因为员工心里想要就可以达到任何成就，无论经理人还是员工都必须相当客观。不幸是，经理人对员工的期待却很少如此，经理人对员工的期待须合情合理，；因此经理人应以客观的态度来评估员工的潜力。
在评估员工的潜力时，经理人若要得到客观的结果，就逐一详细研究下列与员工有关的“所有”因素。
- 教育背景，包括所修科目
- 嗜好，包括过去及现在的嗜好（许多工作中的所需的巧艺及想象力）
- 工作经验，包括兼差性工作
- 现在工作的生产力
- 对现在工作的发生兴趣的程度
- 对未来、目标、野心等的计划
- 特殊技巧与才智
- 身体状况
- 对激励的反应
- 受到批评能否有所改变
- 对挑战的反应
- 对运动有兴趣
- 阅读书报的兴趣
- 对管理当局及公司的态度
- 能否抽空接受在职训练
- 员工的激励组合
- 员工所表现出来的个人形象
以上资料的取得：
员工的成绩单，所修科目，执行任务，职责，性格测试，兴趣测试，数学、说话技巧、听力、阅读能力、灵敏度。
许多有价值的情报，均可得自经理人与员工面对面的晤谈，在谈话中，你若对他们工作的成长表现出兴趣，协助他们接受更重要的职责，员工一定会觉得感激，这也是他们应该得到的关怀。就工作本身来说，员工对自己能力评估，也有很重大的意义，员工也许拥有某种特殊才智、技巧、概念或兴趣，这些你可能毫不知情。你应当给予员工机会让他们说出你可能会惊喜的事物，同时员工对工作的态度也会大为改善。员工希望有人听他们诉说，那你为什么不让他们说出来呢？
你应该鼓励员工讨论他们的工作、野心、个人目标、潜能、兴趣，让他们客观地评估自己的潜力，鼓励他们在工作中有所成长，以达到更大的成就。你的鼓励，可能会让员工产生敬惊人的转变，除了口号鼓励外，你不应该透过指导、训练、回馈、赞美等对成就的认可方式，全心全意协助他们达到目标，否则光是口头鼓励并不会发生多大作用，工作成长不能仅仅靠员工“一己之力”而是团队活动的结果，请记住，你各员工之间有着合约协定的关系。
在你和员工的关系中，你对员工的期待实际上占了一个很重要的地位，如果员工知道你对他的能力真的有信心，他就会加倍努力，以证明你对他的信心完全无误。
当你真心相信员工的能力，他们就能承担更重大的职责，你对他们有信心并且明白地告诉他们，员工就会因此卖命工作，不达目的誓不罢休，想想看有许多经理人竞能安心的渡假两周，却从不担心他的部属会出错，他们甚至不打电话向部属询部有无需要协助之处，当然他们也留下了行程，以备不时之需，但打不打电话也完全由员工来决定，他们对员工的期待甚高，这种关系能促使员工发挥最大潜力。
更甚者，在这种气氛下，员工会将自我发展成其生活的一部分，这类经理人不仅要员工成长，他们也知道员工有能力成长，—-结果员工真的成长了，他们对员工的期待，乃是建立在对员工的信任上，他们完全、真心地相信员工愿意而且有能力达到目标，你应羡慕有这种信心的经理人。
监督实务评估：
- 我是否尝试着去评估员工的潜力、才智及对工作成长的欲望
- 我是否公开表示真心相信员工达成目标的能力
- 我是否鼓励员工，希望他们客观地评估自己的潜力
- 我是否真的肯听他们的倾诉
- 我是否全心全意地支持员工，协助他们发挥潜力，以达到他们的职业目标
总结：
读完本书读者可能认为，我们是在介绍一种不切实际的“友谊管理”观念－不分青红皂白地相信你的部属，做“滥好人”讨好每个员工。我们认为，赢得友谊才是最切实际的，只有从友谊开始，一切的管理工具才有意义。
在属下（你的朋友）心目中，你一定要成为一个受尊敬的人，而且是发自内心的尊敬，反过来说，经理人也要重视下属为有头脑、有贡献、有能力，有感情的人而不是一个活的生产工具。只有相互尊重的前提下，才会培养出高昂的工作士气进而发挥最好的工作绩效。这才是本书的目的。
可是经理人似乎也要面对“现实”。身为经理人的你，有责任带领下属把工作做好，万一有差错，你也难逃责任，另外，你也受到许多限制，包括法律、道德、时间、政策等方面，这些压力迫使你难以建立和下属之间的“友谊”关系。
然而你必须记住，你有义务建立这种友好的关系，但也有“责任”把工作做好，如果你认为必须维持严格的纪律，必须要求高绩标准，必须恩威并济，必须做一名“经理人”而不仅是一名好好先生，甚至必须采取“独裁”的手段，请你不用客气。换言之，如果某位员工到了非开除不可的地步，你应该采取壮士断腕的措施。我们只是要提醒你，当你要采取这类行动时，你应当扪心自问：“我是否已经尽了一切力量来挽救这位员工了”如果你未做到这一点，则表示你还未体会本书的用意。
“不教而杀”绝不是提高工作绩效之道，本书一开始就提及，如果“人”没有绩效，公司也绝不会有绩效，换句话说：只要每个员工把份内的工作做好，整个公司才会成功。反之，如果公司中有“不少”成员未尽到本身的责任，也未达到既定的工作目标，将难免为公司种下败因。当然公司可能会因为其他不可控制的因素而失败，如经济不景气、政府法规突然更改等。但这些毕竟都是少数，多数时候都是因为“人”的因素而造成公司的失败。诸如：规划不当、管理方法不当等，都可归咎于“人”的管理不善，如果每位经理人把“人”的管理做好了，各部门的绩效自然提升，整个公司的成功就指日可待了。
本书的目的，就是要替经理人指出明路，如何协肋你的属下做好份内的工作，你的属下成功了，即表示你也成功了，更表示公司也成功了，身为经理人，你当然关心公司的整体目标，可是你若忽视了成功的基石―――你的属下―――必将事半功倍。
本书曾列举许多失败的管理作风与实务，我恳切地要求你不要如法炮制。采用这类管理作风与实务的经理人，不仅不懂得别人的需要，甚至连自己都 认识不清楚。另外还有一些经理人，对自己没有信心，不愿也不敢采用我们所建议的管理工具，自然难逃失败的命运。
有些经理人不知道权衡轻重，一味找“有趣的”工作与属下“教学相长‘如带属下拜访客户与客户应酬等，这样当然达不到平衡的效果，殊不知那些”无聊的“工作也很重要，如；告诫、训练、教导、咨询等。
成功的经理人懂得如何抓住重点，及分配自己的时间与精力，本书第一章所列举的管理模式，即清楚说明，经理人扮演不同角色与功能之间的交互关系，使经理人有通盘性的认识，不致有所偏倚。
总之经理人不应该忽略任何一种角色与功能，只要经理人肯用心思也肯花时间，久而久之必将发现，各种角色与功能不仅不是相互冲突的，而是彼此扶持，朝一致目标努力。经理人若能做到这点，必能大幅提高团队的绩效。
你不妨回想一下，在你事业生涯中，那些经理人是你打心底饮佩且尊敬的？请你客观分析他们，你一定会发现他们并未忽略任何一种管理角色与功能，你对他们的评价，必定包括下列“所有”项目。
- 他肯定听我的意见与抱怨，听、听、听！
- 他尊重我
- 他帮助我
- 他要求很严，但一视同仁
- 他前后一致
- 他的一言一行都是下属的好榜样
- 他很关心我
- 他很了解下属
- 我可以信赖他
- 他让我的潜力得到发挥，使得我的事业生涯不断成长
- 他言出必行，但都很合理
- 不论任何时候，我都觉得他在背后支持我
这些评语不是我凭空捏造的，而是我曾主持过多次管理 研讨会，根据学员对其尊敬的主管之描述，反之，则让他们认为是最讨厌的上司。准此，管理作风对员工的工作态度，进面对整体生产力，显然有极深的影响力。
既然成功的模式摆在我们面前，我们为什么不采用他们所用过的方法呢？他们尽一切努力去了解属下，关心属下、听他们倾诉，进而采取适当的措施或对策，如此一来，员工的表现自然会愈来愈好，而且每个人都在工作中得到成长，员工流动性几乎是零 ――他们只会住上晋升，而不会跳槽。
成功的经理人不是等问题出现才想办法解决，而是尽一切力量来避免问题的发生，他们不会使自己陷入忙碌的例行工作陷阱中，而总会抽空规划未来。他们知道，问题多半数发生于公司内部是可以预防的。他们尽量去管理危机，面是避免危机的发生。他们都知道，内部危机不是突然爆发的，而是逐渐蕴酿并扩大的。
以下是一些常见的内部问题，也是成功经理人刻意要“事先”防范的：
高员工流动率：
- 事先做好人力资源规划
- 尽量使员工与任务做最好的配合
- 挑选优秀员工
- 提供上述员工完整的训练
- 持续督导及训练员工
- 以不偏颇的态度及方式管理员工
- 随时告知员工各项重要消息
工作缺乏成长：
- 提供机会，让员工自我挑战
- 肯定员工良好的表现
- 尽量授权
- 提供训练课程，让员工得到成长
- 不断给予员工鼓励
- 维持高绩效标准
- 建立有弹性的目标，让员工尽量发挥
未达成目标：
- 邀请员工参与目标的拟定
- 提供必要的训练与督导
- 采纳员工的建议
- 适时给予回馈
- 提供正面强化，如当众表扬、加薪
- 勿设立不合理目标
- 以身作则
工会问题：
- 提供良好的表现
- 提供水准以上的薪资（告诉本行业平均工资水平）
- 倾听员工的诉愿，并采取适当的对策
- 提供工作中的成长机会
- 采取公开、坦诚的劳资政策
- 重视员工、视其为有价值的人力资产
经理人的负荷过重：
- 选择优秀员工为储备干部
- 持续训练所有员工
- 尽量授权
- 维持高绩效标准
- 肯定员工良好表现
- 让员工有自由发挥的空间
- 采用参与式管理
- 信任下属
只要我们事先采取以上的防范措施，必能避免这些常见的问题，然而我们必须以不偏颇的态度及方式来管理，才能达到全面的效果。在本书提到的合约中，你要做的就是这一部分。倘若你期望你的员工有所奉、发挥潜力，并努力达成目标，你就必须做到授权、督导、关心你的员工。
请你现在就开始去了解吧！（你的属下），因为这是激励他们的最大关键，请你记住，他们每一个人都不同，因此请你视他们为你唯一的下属。他们的价值、能力、贡献均互有差异，因此需要不同的方式与态度去管理他们。
本书无意强调“哥俩好”式的方式去管理，而是希望提供一种大家都能采用的管理作风，目的乃是要提高生产力，达成公司的整体目标，我并不相信“在骡子面前悬一根红葡萄就能驱使它一直往前走”的说法。我认为只要你能让员工自行提高生产力，他们才会得到满足。然而，只有当你期望员工提高生产力时，他们才会想办法提高生产力。要做到这一点，你必须采取不偏颇的管理方式与态度。
生产力高的单位，其最大的特点是经理人与员工相互尊重。尊重绝不可能是单向的，要赢得对方的尊重，首先须尊重对方。然后，你还要尊重自己，也就是要把本身的工作做好。这可能意味着你必须改变原来的管理作风与对员工的看法等。要做到这一点可不是一天两天的事。
本书提供了许多想法、观念、构想与责任，都需要我们花时间去学习与实践。一旦成为经理人，这些事情就成了你的责任，你有责任，你有责任提高下司的生产力，工作效率，让他们在工作中得到发展。身为经理人，属下一定期望从你那里得到学习的机会指引、鼓励、督导、激励、批评、回馈与授权、肯定，这是经理人的工作了。
你所面对的，有两个价值观截然不同的世界，一是管理当局，一是员工，面对这两者，你的责任同样重大，你应对两者保持同样的忠诚，一方面，你有责任达成公司的目标，另一方面，你也有责任善待部属，让他们在工作中得到发展。这一切都需要你尽快学会各种专业管理技能。
如果你能同时满足这两者，则表示你已经是一位成功的专业经理人了，你也必定能得到两者给你的回报。在本书中我已提供了最好的东西，剩下来就全看你了。
作者：詹姆斯.艾佛勒
目前任：美国HRD管理顾问公司总裁
